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第5章 利他经营敬天爱人与人为善（第3页）

当董事们举手通过投身于通信事业的决议以后，稻盛和夫走到会议桌前面，突然跪下磕头着地：“拜托大家了!”很多人都大吃一惊。稻盛和夫知道人心的重要性，他清楚大家表面上看上去是同意了，可是内心仍有疙瘩，并不由衷赞成。

而这么大的事业，假如没有一帮铁杆派团结一心，注定是要失败的。开拓新事业的过程中一定会出现许多荆棘和坎坷，出现很多难以对付的问题，那个时候就会有人说风凉话：我一开始就不同意你的做法!

上司在下属面前居然做出这样的举动，所有在场的人在诧异之余，更多的是感动：稻盛和夫没有私心，为了实现自己的高尚目标，他居然跪下来恳求大家，这个人真的有些可怜了……我们如果不全力辅助他，还有其他选择吗?

当时，稻盛和夫被日本商界赞誉为“日本经营四圣之一”，其实本不必向自己的下属下跪的，他之所以做出这样的举动，其实是想唤醒大家的热情，据说，日本的很多赫赫有名的企业家在拜访稻盛和夫的时候，都是单腿下跪之后，才将自己的名片递上的。

领导者应该是一个能奉献自己的人，在无私地奉献自己的过程中会有响应者积极地来附和他。领导者只有和追随者一起努力，才能取得事业上的辉煌。同时领导者还应该是一个严格要求部下的人，在对部下严厉的责备中，冷酷的表情下其实是一颗温柔的心，只有这种“大爱”才能煅烧出良玉来。

4．自利则生，利他则久

“自利则生，利他则久”，这句话概括性地总结出稻盛和夫的经营理念。无论是在个人成长还是企业发展过程中，他都会牢记这句话，并把它作为企业持续发展的要素——自利就是需要自身多做一些有意义有价值的事情，使自身立足于社会中；利他就是要从他人的角度出发，为他人提供帮助，使他人得到恩惠。在经营活动中，稻盛和夫一直积极实践着利他经营的思想。

1979年，生产电子计算器的厂家三叉戟公司在经营困难的情况下，通过夏普公司的佐佐木正（后来夏普的副社长）的介绍，向京瓷伸出求援之手。经过深思熟虑，京瓷决定接纳该公司作为集团成员。这是京瓷成立以来的第一次并购。不久，京瓷常务董事古桥隆之又介绍了塞巴尼特公司。这是一家生产车载对讲机的公司，通过对美出口迅速发展起来。可是，由于美国政府突然变更了对讲机的规格，该公司很快处于濒临倒闭的境地，希望京瓷公司给予援助。

京瓷公司当时对电子器材产品完全没有生产和销售经验，稻盛对并购的事情最初也很犹豫。而且，要重整一个即将倒闭的公司也并非易事。既是自己不熟悉的行业，又要承担巨大的财务负担，同时还必须吸收2600名员工，从短期来看没有商业利益可图。可是，该公司的社长希望稻盛能够从根本上对生活即将无着落的两千多名员工给予援助。一贯以利他之心作为判断标准的稻盛最终答应了对方的请求。他把对方公司的社长和高级干部邀请到京瓷公司来，一起召开酒会，大家边喝酒边交流，很快就如同一家人。看到非常热闹的场面，稻盛站起来说：“通过和大家亲切交谈，我坚信塞巴尼特有许多优秀的员工，他们一定能和我们共同奋斗下去，有鉴于此，现在我们在这里决定两家公司‘结婚’。”话音刚落，整个会场响起了热烈的掌声。

当并购进入实质性阶段时，稻盛遇到了始料不及的困难。这家公司赤字非常严重，而且工会中的激进分子经常闹事，甚至向京都市民散发诽谤京瓷的传单。面对这种情况，许多京瓷的员工感到困惑。然而，稻盛自己却非常坚定，因为他知道支援塞巴尼特公司重建完全属于正当的利他行为。在稻盛哲学的指导下，这家公司的事业逐步走上正轨。稻盛并购塞巴尼特的动机是利他的，这一行为的效果却对双方都有利。实践证明，并购的这家公司给稻盛也带来很大益处，它为京瓷公司多元化经营战略奠定了坚实的基础，后来成为公司集圈在通信领域的中坚。

稻盛和夫在创办第二电电的时候，不断地向自己发问：“这个方案的动机是否善，有没有私心?”经过反复的思索，他确认自己参与电讯事业的目的是打破国有企业垄断通讯业的局面，降低广大日本国民的通讯费，其次就是给年轻人提供实现个人抱负的好机会。他向广大员工宣传这样的动机，激起了他们的工作热情，得到了广大用户由衷的支持。稻盛和夫创办第二电电的实例表明：经营者如果以利他为根本目的，可能带来己他两利的好结果。相反，如果只有利己之心，企业的效益不一定能长久。

创立第二电电不久，稻盛和夫决定加入汽车电话市场的竞争。汽车电话原来由NTT垄断，直到1986年8月才开放业务，部分引入竞争机制。当时有第二电电和日本高速通讯两家公司表示要加入竞争的行列。日本的汽车电话市场正处于高速发展时期。东京地区的竞争尤为激烈。但是，负责监督市场的邮政省却认为自由竞争的时机尚未成熟，于是决定将市场区域划分给NTT、第二电电和日本高速通讯三家公司。结果，日本高速通讯公司争取到了东京和名古屋地区，而第二电电的业务范围被限制在关西地区。

第二电电的董事和多数高级管理干部对这个结果非常不满。稻盛和夫对大家解释说：“双方都想在最易于经营的东京和名古屋开展事业，如果一方不让出这两个地区的话，也许这项移动通讯事业就不会在日本顺利进行下去，面对这种情况，为了达成一致，我们不得不后退一步。有两句谚语说得好，‘有失才有得’，‘有输才有赢’。虽然以对我们非常不利的条件达成了协议，但是值得庆幸的是，移动通讯事业终于可以进行了。为了这项事业的成功，我们应该竭尽全力。”把容易经营的地区让给竞争对手，这样的举动显然不是一般

意义上的妥协。稻盛和夫是从全日本通讯事业的大局出发，才做出

这样的选择。这也是利他经营思想在实践中的体现。

“自利则生，利他则久”这句醒目的警示语就贴在稻盛和夫的办公室内，稻盛和夫想要提醒自己的是，要时刻为他人谋求幸福。“自利则生，利他则久”是需要企业经营管理者必须重视的问题，这个问题执行的好坏将直接影响到企业的未来，同时这也是成功企业必须要掌握的经营哲学。

5．“和魂洋才”的管理理念

向海外发展是成功企业进一步做大的必然趋势，但伴随而来的就是企业面对的经营中的跨文化问题。日本的很多企业就是因为在海外发展的过程中没能处理好文化差异问题，结果极大地影响了企业拓展的步伐。

京瓷在海外发展过程中首先面临的是，在和欧美企业打交道时的文化差异问题。日本和欧美企业经营的差异，从宏观角度上看在于合议制与独断裁决制的差异、年功序列制与能力主义的差异以及信用社会与契约社会的差异；而从微观角度上看，则表现在：美国员工按时下班，而日本员工却经常加班；欧美子公司的领导有很大的自主权，而日本子公司的领导需要向总公司请示后才能处理事情。在跨文化状态中，这些情况都可能会招致矛盾与冲突，从而影响企业的发展。

作为日本的“经营之圣”，稻盛和夫倡导在海外的经营过程中实行“和魂洋才”的管理模式。所谓“和魂洋才”，就是在经营体制中如果必须采用欧美式做法。就原样照搬，但是要贯彻日本式的思维方式。这种思想可以概括为“东洋道德，西洋艺术”。这与中国清朝末年洋务派提出的“中学为体，西学为用”异曲同工，意思都是说，学习西方的技术要以本土的思想和体制为基础。

京瓷公司早期进驻欧美市场时，稻盛和夫在人才任用及管理方面就体现出他的“和魂”思想。日美企业之间的经营习惯和企业文化差异非常大——美国人只在上班的时间内工作，一下班就立刻收拾东西下班；而在日本企业中，都是奉行“工作第一，休息第二”的理念，只有把事情彻底地做好才会下班。在日本企业中，每一个员工对自己的要求都很严格，凡事力求完美，而美国人只要做一个大体差不多就可以了。美国的员工只有在非常具体的操作窗程序下才能够认真工作，领导也都有着非常明确的职责权限，任何事情都只按照上级指示的去做，绝对不会去关心别人。而日本的员工在很大程度上都是依靠员工自觉、自主、主动地去做，非常注重团队合作，美国人则崇尚契约精神，任何时候都很难相信别人。日本人较为谦虚，并且强调集团利益。美国的企业领导人总是一副高高在上的样子，而日本的企业领导人总是一副很随和的样子，即便是企业的最高领导，也经常会换上工作服直接到现场与员工一起去工作。

就是因为这种文化的差异，导致京瓷在美国的企业总是出现各种矛盾。在美国的京瓷企业中，权力和责任几乎都是由美籍社长一人享有和承担，而美籍社长的薪水是大学毕业生的20倍左右，并且远远地高于京瓷集团总部社长的薪水。下级的薪水竟然比上级的薪水还要高，这在很多人看来是一件根本就行不通的事情。对此，稻盛和夫采取了“和魂洋才”式的方法——他采用了一个折中的办法，即美籍社长的薪水比京瓷总部社长的薪水高，但是比美国的行情低的薪水标准。在稻盛和夫看来，这样的待遇已经足够高了，但是美籍社长仍然认为京瓷集团太过于吝啬，对薪水仍然非常不满意。

1980年，京瓷的一家美国企业聘请的这位美籍社长在最初上任的两年里，京瓷的这家分公司一直都是亏损的，但是到了第三年却转为赢利。当时，稻盛和夫非常高兴，决定给这个企业中的每一个员工多发一个月的薪水作为奖金，因为美国人对奖金这一概念一直非常重视。于是，稻盛和夫便去找这位美籍社长商量在一个恰当的时间给员工发放这笔奖金。

稻盛和夫找到这位美籍社长说：“我准备给每一个员工多发一个月的薪水，因为公司在创立的最初两年内一直是赤字，今年好不容易赢利了，我觉得这都是大家努力的结果，所以我想给予大家奖励，你觉得怎么样?”

谁知稻盛和夫的话音刚落，这位美籍社长便非常凉奇地说：“这怎么可以呢?虽然我们美国人都非常重视奖金，但是奖金一直都是给管理者的，普通的工人怎么可以享受这种待遇呢?我相信，如果给工人们发放了一个月的奖金，明天就会有一半的员工不会来上班，都玩去了，这肯定会影响公司经营的。”

令稻盛和夫更为吃惊的是，这位美籍社长接下来又说：“公司在最初的两年内出现亏损都是我的责任，而今年出现盈余这也是我努力的结果，这是我的功劳。如果稻盛先生愿意支付每一个员工一个月的奖金，那么其中的一大半应该是发给我的，这是我应该得到的，也是我的权力。”

听完这位美籍社长的话，稻盛和夫说：“在美国也许是这样的，但是我却不想这么做。在我看来，企业的领导为企业的利益应该牺牲自我，你应该像孩子的父母一样，不要为了自己的利益去牺牲员工的利益。有这种精神才符合我们企业的发展，才有资格做企业的领导。牺牲团队的利益来满足一个人的利益，这样的领导方式与京瓷集团所要求的理想领导人恰好相反。”稻盛和夫否定了这位美籍社长过分利已、金钱至上的美国式经营风格。之后不久，这位美籍社长就因为和京瓷的经营理念上的冲突而辞职了。

后来上任的一位美籍社长接受了京瓷的经营哲学。在一次述职中这位新上任的美籍社长这样说道：“每一个国家，每一个民族都有着不同的发展历史，都有着不同的文化哲学，但是在企业的经营上，在人生的基本原则上，归根结底都是一样的。不论在哪一个企业中，不管有着怎样的企业文化，有着怎样的价值观，在工作上都要求努力，都要求取得一定的成果，要为社会的发展做出贡献，要相信社会的基本规律，这些都具有普遍性，都是真理。”

“因为企业文化的不同，因为价值观的不同，我们在工作的时候都会产生这样或那样的障碍，有时候会痛苦，感到无所适从。但是，在克服这一类的障碍时，我们就会发现不同的文化与不同的价值观之间的纽带。我自己是一名虔诚的基督教徒，但是在超于宗教差异的精神层面上，我在京瓷集团中却感受不到什么大的矛盾之处，当我们能够共享高层次的哲学、文化、理念的时候，所有的障碍都不是障碍。”

这位后来继任的美籍社长现在已经领导着有数千名员工，并且年销售额高达数千亿日元的企业。而在美国，他这个级别的管理者收入并不是最高的，但是他却感到非常充实，并且认为自己的价值得到了充分体现——这就是“和魂洋才”式经营的魅力。

6．互利共生是企业生存的基础

企业的发展有三个基本矛盾，即企业与社会的矛盾、企业与客户的矛盾和企业与员工的矛盾。企业与社会的矛盾就是企业发展与环境保护之间的矛盾，即企业不能一味地向大自然索取，也不能过分地破坏它原有的平衡。

稻盛和夫的经营思考中包含着对这一矛盾的思考。20世纪90年代的时候，他针对日本社会和全人类面临的环境危机，提出了“共生循环”思想。其基本含义就是，在保持人类社会、地球、自然界生态平衡的基础上，使人类与自然界形成良性循环，和谐发展。