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第三章 信任危机导致统驭失效（第4页）

缺乏公开、公平和公正

有的企业打着“公平公开公正”的旗号来招揽人才。可什么是他们的公开、公平和公正呢？

有些老板和企业的高管们总是把“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”挂在嘴边，人走了还可以再招，他们这样认为。存在这种思想的企业是不会有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠诚的员工了，老板与员工之间只是一种简单的出卖劳动力和雇用劳动力的关系，这样的企业迟早都是一盘散沙！

某企业要公开招聘总经理，张先生经过3轮的面谈后，被安排见负责人力资源的面试官。面试官问了几个简单的问题，便问他什么时候可以上班。张先生于是向原公司提出了辞呈，没想到进公司后，人力资源经理却说：“我们总经理要找你谈话。”张先生硬着头皮来到了一间办公室。当他说明来意，总经理立即打电话去叫来人力资源经理，当着张先生的面嚷道：“谁当总经理是企业的秘密，不需要公开，叫他回去。”不容分说，“请”他离开了公司。

事情发生在一个“总经理”身上，可以想象一般员工的遭遇当然就更加“公平”了。

这类公开招聘仅仅是招聘广告的公开。更严重的是，某些公司在招聘广告中不写薪资和福利的条件，甚至没有介绍招聘要求和工作条件。招聘过程全是在暗箱中进行，招聘结果当然也不会公开。某种程度上看，企业在招聘与应聘者是平等关系，如果企业可以在几个候选人中选择，应聘者当然也有权选择几个公司。因此，公司和应聘者互相都要有诚意，互相尊重，不要因为自己是大公司就凌驾他人之上。

其实，某些企业的人事变动、升迁和深造发展常常是由公司老总一手控制，他的决定变成人力资源经理和下属的行动。等到员工们知道时，已经没有什么可以改变和修正，“公开”只是将结果告诉大家的“书面通知”而已。

如果一个企业失去了公正公平就不会有正气，没有正气就没有凝聚力，没有凝聚力就不会有战斗力，没有战斗力就不会有竞争力，没有竞争力就不会有生存和发展力。

我们再来看看某些企业是如何“公平”对待员工的。德国某著名机械公司，同时在哈尔滨和广州开设了分公司。公司招聘了当地人负责哈尔滨地区的销售，广州的业务由香港人负责。一年下来，广州的业绩是哈尔滨的五六倍。两人进入公司时职位相同，薪资却相差五倍。到年终发资金，广州地区的当地经理获得的奖金是哈尔滨经理的10倍！种种不公平，使哈尔滨的经理愤而提出辞呈。公司却要求这位经理赔偿“培训及相关费用”，当他拿着印有“公平、公正是我们的宗旨”的公司制度去质问总经理时，得到的回答却是：“公平只是对你们中国人而言”。其实，许多外资企业都有这样的不公平的“第三国的待遇”，原来公平还有国籍之分。

刘军曾在一家外国公司做过行政总监，当时公司总部刚从昆明搬到深圳，大家拼命地为公司忙这忙那，但很快总公司就将我们分公司卖掉了。即使到这时，总公司高层也没有任何人来告诉刘军他们有关事宜，事后也没有任何正式说明。公司的100多位员工茫然失措。后来当刘军离开这家公司几个月，才收到公司给他的正式通知信。带有讽刺意义的是信中说公司在当年被该国杂志评为最好的“公平对待员工和与员工沟通”的十家企业之一！

大多数企业没有公平公正可言。这是因为企业的经营理念中有所谓世界战略，就是依靠“精英”带头获得经营的成功，世界那边当然需要支付可观的费用，只有减少对其他参与者的付出。

那么，企业又是如何“公正”地处理企业与员工的关系呢？在用人问题上，一些企业为了利益断然破坏用人的市场法则。某著名公司的一位人力资源总监以“压压他们的‘骄气’”为借口，居然提出用2000元月薪聘用清华和北大的M钱赵。且不论M钱赵的短长，企业的这种说法，看似有道理实则荒谬之极，企业的公正何在？无论出于什么目的，此举无异在搞乱了人才的市场价格。如果鼓励企业这样不负责任的非公正行为的话，也许将来会有人用200元的月薪招聘博士呢！

其实，员工渴望公正公平。因为唯有如此，他们的应得利益才能得到保证。但是一旦失去公正公平，员工也会被动卷入进去，他们会设法从小山头里捞回他们在大环境中失去的。长此以住，上梁不正下梁歪和上有政策下有对策之歪风邪气就会盛行与蔓延开来，整个企业就会乌烟瘴气。有些干部思想麻痹，总认为照顾一点亲近或关系是小事。其实，危害很严重。因为你照顾的虽然是一点情和利，但破坏的却是公正公平。无原则关照一人，就会引起一大片人心理失衡心态失衡，由此而产生的负面作用呈现几何级数增长。很多不正确的东西都可以打击人的积极性，但唯独失去公正公平对人的积极性打击是最严重的。问题的关键是：雇主的强势群体往往在劳资关系中起决定作用，代表员工利益的工会的力量没有完全发挥作用，弱势群体的员工要取得公平、公正的对待就相对会比较困难、雇员和应聘者无力与雇主抗衡。无论如何，那种“公平、公正和公开”高调和假象，只会给员工和企业带来更多的伤害。

很多企业强调公开、公正、公平的管理原则，但有几家企业能做到呢？

很多老板认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。在利益分配上不按劳按绩按资，而是凭亲疏凭关系凭好恶，那么无序的利益纷争就会没完没了。在干部提拔任用上，不是择优选贤，而是拉帮结派、结党营私，那么还有谁会愿意追求上进、努力奋斗？在评职称评资金时，不看人品业绩只看关系人情，那么还有谁会勤奋敬业、刻苦劳作？叫忠实人吃亏为奸诈人谋利，谁还会关心这样的企业？搞帮派的人一是想通过帮派来牟取私利，二也是被迫无奈，通过帮派来抵抗大环境的不公正公平。因此，在一个企业里，只要公正公平的环境形成不了，帮派就消灭不了。

谁在决定着企业的成败

是谁在决定着企业的成败？是企业老总、员工，还是市场？相信每一个人都会从自己的角度提供答案。但是有一点是毋庸置疑的：低绩效肯定是导致企业失败的重要原因之一。

一些基层管理者时常埋怨员工，认为他们的低效率严重影响着企业的绩效。事实是没有无能的员工，只有无能的管理者。如果你埋怨员工，首先意味着你自己需要改变。当管理者将阻碍企业发展的责任推卸给员工时，请他们好好反思一下自身。因为，员工工作效率的高低取决于管理者的管理方式和能力。

“那么，到底是谁在阻碍着企业的发展呢？”一些管理者或许会这样问。答案：正是你们自己。

很多人认为，企业中最重要的角色是企业高层管理者，这个答案只答对了一半，对于规划企业远景和战略，高层管理者固然非常重要，但是如果没有人去落实和执行，他们的规划就只是一堆废纸而已。因此，企业中最关键的群体是领导基层员工执行企业战略和计划的人，也就是基层管理者。

基层管理者是决定企业成败的关键。不仅是因为他们的管理方式和思路决定着基层队伍的绩效，还因为他们履行着战略转换和实施的职责。但是，很多基层管理者缺乏这一方面的能力，在执行职能的过程中，他们常常偏离高层管理者的规划，最终导致距离企业目标越来越远。

执行不力的现象在很多企业中都存在着，而且规模越大的企业，发生这类情况的可能性越大。为什么会出现这样的情况呢？原因很简单，企业中普遍缺少真正优秀的基层管理者。企业要实现高绩效，首先需要改变的是基层管理者。基层管理者的问题主要有两个方面：

一是很多基层管理者是从以往团队中的优秀员工提拔上来的，他们有着出色的个人能力，也赢得了同事的尊重。但是，他们缺乏管理经验，对于如何带团队一无所知。更重要的是，尽管职位发生了变化，他们的内心之中却并没有产生多少变化。用一句流行语说便是“我们还没有准备好。”对于他们来说，首要的问题是转换自身的角色。

二是没有掌握系统的团队管理技能和方法。团队管理是一门艺术，它是由多项管理技能组合而成的，决定着企业的绩效和成败。如果将一支团队交付给一名毫无管理经验的人，那将意味着这支团队的失败。

当你被提升为基层管理者时，你首先感到的是欣喜，但是一旦你投入到新的工作中去时，你会发觉迷惘将围绕着你：如何配合企业的整体目标？如何对待以往一同奋战的同事？如何处理团队中出现的冲突？等等。你将发现这一角色的转换使你的工作产生了天翻地覆的变化，甚至有的同事会因为嫉妒而不愿配合你，一些人还会要求离开这支团队。

这些基层管理者渴望得到一些切实有效的指导，很多人甚至诚恳地请求有人能针对他们的状况设计出一门课程，“我们愿意支付费用，只要它真的能够帮助我们走出困境。”事实上，基层管理者所面对的问题集中在两个方面：一是如何尽快转换角色，二是应该如何工作。

很多基层管理者因为无法进行自我的角色转换而遭遇失败，尽管自身的职位发生了变化，但是他们总是无法进入新的工作角色，对于履行全新的职责存在着很大的问题。对于这样一些人，他们必须理解优秀员工与基层管理者之间的区别。

杰克·韦尔奇对于员工与基层管理者的区别，曾经进行了很清晰的定位：“在成为基层管理者之前，每个人的成功只与自身的成长有关；成为基层管理者之后，成功则与他人的成长有关。”韦尔奇的这段话传达了一个清晰的概念：基层管理者必定是那些能够促进他人成长的人。

基层管理者要促进他人成长，就必须进行一个重要的改变：从关注自身到关注他人。当你是一名员工时，你需要做的是最大化地凸现自身的工作成果和业绩。但是，如果你成了一名基层管理者，你需要提升的是他人的业绩。

根本的原因在于：一名员工只需要对自身负责，而基层管理者则需要对整个团队负责。

基层管理者应该如何工作，尽管很多管理学大师提出了很多方式和方法，但是真正有效的方法总是来自于一线的管理工作者，尤其是那些卓越的基层管理者，他们从基层员工成长为世界瞩目的基层管理者，他们对管理的理解有着更多的可行性。

基层管理者的职责是坚持不懈地提升自己所领导的团队，并将与员工们的每一次邂逅都当作评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

赢得成功的方法很简单——拥有最出色的团队。就像人们常常在比赛之前就已经知道哪支球队会赢球一样。谁拥有最出色的球员，谁就是最终的胜利者。因此，基层管理者的职责便是打造一支出色的团队。要做到这一点，基层管理者必须在以下3个方面投入很大的精力和充足的时间：首先，作出客观中肯的评估。让适合的人去做适合的工作，对表现出色的员工进行更多的支持和奖励，对不合格的员工则采取辞退或调岗措施。其次，为员工们提供指导。优秀的基层管理者是教练，指正、引导和帮助下属。只有不断对下属进行辅导，他们才能够获得成长，才能够组建成一支高绩效、高素质的团队。最后，帮助员工树立自信心。不断地赞赏你的员工，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是决定其人生成败的关键。同样，一支拥有强烈自信心的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。

基层管理者的职责是为团队制订一个梦想，当然，制订梦想只是开始，作为一名基层管理者，还必须带领团队实现梦想。那么，就必须使员工们认同这一梦想并围绕着梦想开展一切工作。那么，如何才能够将梦想传达给员工们并使他们对其表示认可呢？

首先要善解人意，很多企业在传播梦想时过于僵硬，使得员工们无法将梦想与现实结合起来；其次，梦想必须具体、清晰，同时旗帜鲜明，能够激发员工们的工作热情；再次通过举例说明的方式传播梦想，这一方式可以使人们迅速、深刻地记住你所传达的梦想；最后，不断地重复你的梦想，甚至是每时每刻，坚持不懈地采取这一方式，直到有一天所有的员工都已经接受并执行。