456小说网

第五章 华为的创新基因 唯有变化才是永恒（第2页）

首先可以明确的第一点是，鸿蒙系统的基因必定要优于安卓系统。鸿蒙系统的出现是为了解决IOT硬件设备的装载要求，它的内核并不是单纯的linux系统，而是整合了鸿蒙微内核、LiteOS系统和linux内核。简单来说，鸿蒙系统是可以兼容安卓系统的应用。

如果我们将安卓下软件重新编译的话，在鸿蒙系统的带动下，运行速度将会提升超过60%，这也是为什么鸿蒙系统会比安卓系统流畅的原因之一。其中最重要的是目前安卓系统的代码已经超过一亿行，整套系统过于臃肿庞大，其中真正用的的代码不到8%，而鸿蒙系统的关键代码行数为460万行，相当于安卓的10%到30%。

所以鸿蒙系统相比安卓系统来说，系统包袱小了，那么运行起来的流畅性自然就更好了。因此，在同样的手机硬件配置下，搭载鸿蒙系统的手机运行速度会更快更流畅，这就是鸿蒙系统的先天基因优势。

（2）鸿蒙系统对设备兼容性更强

鸿蒙系统和安卓以及iOS系统之间最大的一个区别就是兼容性，首先鸿蒙系统可以同时支持手机、智能手表、电脑、智慧屏等等智能家居设备。鸿蒙系统可以形容无缝的统一操作系统，可以做到每个智能设备都是控制中心。

而安卓以及iOS系统在这一方面的表现就远远不如鸿蒙系统，他们基本只适用于手机端，如果放在其他设备上使用，那难用的简直就是灾难。

而随着5G网络的不断普及，大家的交流方式也发生了很大改变，其中最重要的一点就是万物互联，万物互联是要基于高速的网络连接上。所以说，鸿蒙才是面向5G和物联网时代的操作系统，在未来系统大战中，鸿蒙系统已经抢先立于不败之地。

（3）自主研发的系统，不受制于人

安卓和iOS系统都是国外的系统，核心技术都掌握在外国人手中，这一点是非常关键的。鸿蒙系统是我国自主研发的系统，核心技术当然是掌握在国人手上，如果哪一天安卓系统不让国产手机使用了，那么鸿蒙系统就可以随时顶上。

试想一下，如果我们没有自己的操作系统，没有掌握核心技术，那么未来必将受制于人。我国的科技发展之路必将会受到阻碍，我们也只有掌握核心技术，才有更多的话语权，所以鸿蒙系统是我们自主研发的，这一点很重要。

任正非把创新看作是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10％拨付研发经费”写进了《华为公司基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长最大化。

如今的华为，在技术方面已经步入国际一流通信公司的行列，华为的技术积累，使其有实力向通信产业链条的中央靠拢，并有能力在国际中获得更多的机会。

3．“拿来主义”创新

“拿来主义”同强调自主创新其实并不矛盾。所谓的自主创新，并不是一切事情都要自己来做，而是在充分发挥企业主观能动性的原则上做研发、出成果。我们可以“拿来”国外好的技术--不管是买来还是换来，再在此基础上做创新，站在巨人的肩膀上前行。

2012年9月，任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上这样说道：

我希望海归不要狭隘，不要学了钱学森和邓稼先的故事，就激励你们走他们一样的政治道路。他们是在中国和整个世界处在政治孤立的情况下，毅然回到中国。我认为你们回到香港也是中国，香港税收只是大陆税收的三分之一。我们最终还是要走向全球化的体系，遇到美国的障碍是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我们和当年的情况完全不一样，当年做原子弹的人绝大多数都没有见过原子弹是什么样，他们用的方程是我们初中学过的平衡方程，他们在手摇计算机上摇出来了原子弹。

而我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，而且可以通过互联网获得巨大的能力，华为也能获得巨大的基础。

所以说我们要跳出狭隘的圈子看到未来的结果。我们今天是有能力，但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了……我那天给何庭波的批示上讲，你能不能伴着华盛顿的音乐，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，为了中华民族，为了五千年，为了更伟大的目标，你还能跳得动么？所以我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。

自主研发在给华为带来快速发展的同时，也逐渐成为华为继续发展的阻碍。由于长期坚持独立自主，华为已经习惯于什么产品都自己做，这成为华为研发效率低下的主要原因之一。而产品研发并不是最终目的，成果可以在市场上赚钱才是关键。要做到这一点，缩短产品上市时间是至关重要的。

华为有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，是华为通过购买某外国公司的技术而获得的。华为寻找并选择了一家超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过7000万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析，华为认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律手续，华为在短短的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离（4600公里）无电中继的光传输。

2003年推出该解决方案以来，华为在相关市场上得到快速发展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球长途传输市场第一的厂家，并保持稳固的地位，特别值得一提的是：依靠优异的性价比，华为在拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传送能力实现了市场突破性应用。

华为的“技术拿来主义”还表现在与合作伙伴的合作上面，不管是和大学科研机构，还是同行业“友商”。华为独特的矩阵管理和企业文化，慢慢将合作伙伴同化为华为的一部分，比如早期和清华大学合作，清华大学的博士生郑宝用就不知不觉地进入了华为研发团队，到后来的华为3Com，现在的华赛，华为都是采用相同的技术合作策略。

几年前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为拜访任正非。任正非实言相告：“联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。”

《华为真相》一书中记录道：联想董事局主席柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不建议他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，要是小打小闹还不如不做，因为这是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C&C08机上的“赌博”。

另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有3个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。

1998年，中国人民大学彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二次创业”提出许多建议，其中包括：“在10年时间内，技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”而在此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。

2000年，任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想，他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。

任正非在他写的《北国之春》一文里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工在盲目地自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”

任正非清醒地认识到，在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是历史形成的，一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期的起步阶段，国外有些专利就已经形成了，无论是系统实现原理还是技术实现细节，国际领先厂商已经领先很多了。

在《华为的红旗还能扛多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向它们靠拢，而且要跟随并超越它们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒地认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。

1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，才作出正确判断，抓住机会，获得成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”

“借助外力”做技术开发是华为的一条成功经验。任正非在华为发展的初期一度认为，自主开发是企业研发应该走的唯一路径。而在引进IBM流程改造后，IBM的顾问发现一个问题，华为研发中什么事情都自己做，这样的结果是导致公司效率低下，而且等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，没法在竞争的市场上获利，因此建议华为缩短其产品上市的时间。

任正非在总结竞争对手经验后，让华为技术研发走“借助外力”这样一条道路：主要核心技术自己开发，但相关和前瞻的一些技术研究找国内高校或是实验室来做。这样既保证了华为掌握核心的技术，也保障了其研发的效率。华为与清华大学无线电系、中国科技大学、电子科技大学、东南大学等高校都建立了长期技术合作关系。这种大规模地与国内高校合作，不仅解决了华为在前端技术方面的难题，也为华为培养了大批高端技术人才。

而在海外，华为也通过融合建立了跨国员工的实验室。海外研究所对于华为来说意义重大，它不仅为华为海外业务提供支持和服务，还意味着华为可以与其他国际IT巨头一样，建立全球24小时不间断的研发体系。20年来，华为原创性的产品发明并不多，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年，甚至上百年的积累相比还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品在国际市场的准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于华为支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。

目前，华为共在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了18个研究所，还与领先运营商成立了近20个联合创新中心，华为研究所全世界遍地开花。

2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，它也是上榜的唯一内地企业。2010年10月，英国著名杂志《经济学人》将享有盛誉的“2010年度公司创新大奖”授予中国最大的通信设备商华为。技术为本，才是华为走到今天的根本。

4．在技术研发上“敢于花钱”

如今，全球化进程中更多显现出这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新的力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的国家，永远不会获得世界的承认。