456小说网

第3章 协力高效 打造华为式铁血团队（第3页）

的工作做精做透，让自己的工作价值尽量最大化。比如，尝试着不断

改进工作技术，想办法缩短流程，提升工作效率。

艾柯卡在接手濒临破产的克莱斯勒公司时，一直竭尽全力想办法

扭转颓势，从而赢得了公司员工的支持。有一次员工们问他：“我们能

为你做些什么？”艾柯卡回复说：“做好你们自己的工作就可以了。，，

后人评价艾柯卡时认为：“艾柯卡之所以能够改变克莱斯勒，就是因为

他先改变了克莱斯勒的员工。”其实华为公司也一样，华为公司之所以

能够从当初一个在困境中挣扎的小企业逐渐壮大到世界级的公司，就是

因为每一个员工都能够在本职工作中发光发热。这些员工在自己的本职

工作中走出了一小步，却成就了华为公司发展的一大步。

3．互相协助可以更好地完成目标

任何一个成功的团队，都离不开团结互助。因为任何一个人在帮助别人的过程中，不仅能提高自己的荣誉感，还能充分体现出个人的价值，使团队在共同的进步中得以发展。

互助是团队精神的具体体现，而互助更多的是要求你主动帮助别人。你主动帮助了别人，哪天你需要别人帮助的时候就可以主动向别人寻求帮助了，这是一个相互的过程。

1999年，作为一家超过2万人的企业，华为自然清楚互助精神在企业的发展过程中有多么的重要，但是它并没有像现在国内许多企业一样虽然言必称企业文化，但实际根本不知文化为何物。华为把整个企业文化写到了公司的基本法中，并且实实在在地发挥着文化对管理的辅佐作用。

说到华为的互助，其实源自《左传，襄十一年》：如乐之和，无所不谐。就是提倡企业管理者与员工之间，员工与员工之间要协调默契，上下一心，相互尊重，宽容和理解，要坦诚相待，互相帮助，文明礼貌，亲密团结。华为的互助不是单纯的一个人遇到困难，另一个人来帮忙这么简单，而是几乎涵盖了企业和员工的方方面面，是在你没有遇到困难或可能要遇到困难的时候，都会有人通过各种形式向你伸出援手。

有一次，杭州某地市局副局长带领4个人到深圳基地参观，华为迅速从不同部门抽调人员，组建了20人的团队直接提供全程服务。首先，杭州办事处的秘书填写了客户接待的电子流，由办事处会计申请了出差备用金；然后，深圳的客户工程部接待人员打电话到杭州办事处核实和修改电子流中的行程安排，安排专门的司机和接待人员到机场接机、安排住宿；这时，系统部职员会及时打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导接待；接下来，公司某总监在酒店设接风宴招待参观人员，同时，公司总台会打出电子屏幕：欢迎某某局长一行；饭后，由公司另一总监在公司会议室向客户系统介绍华为的产品战略；紧接着，带领客户到公司产品展示厅由不同的展厅人员分别讲解移动产品、传输产品、宽带产品；然后，由生产部人员带领客户参观生产部；之后，回到会议室，由各职能部门总监介绍华为企业文化、财务管理、产品研发、公司前景，等等；最后，由公司副总裁设送行宴，由客户工程部到机场送行。

华为的考核表中几乎所有职位都有一个共同的考核要素：和同事的合作。这一项在10分的考核中占10分。这项考核的主要评分标准就是看在两次考核之间是否有华为的其他员工投诉过你。但是，大可不必因为这个而处处唯唯诺诺，巴结讨好同事。因为经过华为文化熏陶出来的华为人已经接受了以公司为重的理念，大多对事不对人，即使你是总监，有些

事情处理的不得当，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。

最关键的是，只要在华为工作超过两年的员工，几乎都有类似投诉和被投诉的经历，华为规定，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨，然后和投诉你的人做一个交流。通过别人的帮助，被投诉人不仅能改进自己在工作中的不足，而且很多情况下，被投诉者和投诉人在沟通的过程中建立了深厚的友谊。

在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，这除了对它权力的界定外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是如何让员工更好地理解，他们通常情况下会仔细研读，揣摩出其中的精髓，然后由相关人员通过电视会议或者亲自到各地给华为的员工宣传和讲解；但凡稍微复杂一点的表格，人力资源部都会和相关部门进行沟通协调，为你设计好一个模板让你参考；会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑和话筒调试到了最佳状态。

在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。

华为的员工可能都有过这样的经历，在出差前只要给当地的华为办事处打一个电话，告诉秘书你所属的办事处和需要预定的房间数，那边的工作人员马上就会和当地华为的签约酒店取得联系，办好一切入住手续后，会在第一时间给你回电话，向你通报预定的相关信息。如果顺利，这个程序在l0分钟内就会完成，而且整个过程中，对方决不会过分追问你的底细。

此外，各个驻外机构都会有一本由华为总部统一编印发行的“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。这项举措大大方便了华为在全国各地的员工。因此华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，几乎成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”。

在华为，领导们的客户服务和团队意识十分强烈，也非常宽泛。他们可以在恶劣的天气里一站几个小时迎接客户，也可以自己开车去取要帮同事送的东西，主动给下属倒水。华为的文化告诉他们，下属是内部的客户，内部客户和外部客户都是上帝。

正是华为这种团结合作的强大文化，有效地弥补了一部分因华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”。所以，在这种人与人之间和谐相处、制度化保障的团结互助的氛围中，华为能够较快地取得了比别的公司更大的成就。

4．用团队的力量拿下“猎物”

华为刚创立的时候，任正非在与美国某咨询公司女高管的一次会谈上，第一次系统阐述了华为的狼文化。说到华为要如何对付甚至打败跨国公司时，任正非打了一个比喻。他说：“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”

任正非欣赏狼文化，他希望华为人在面对强大的对手时，也能够像狼一样，用团队的力量拿下“猎物”，因此，他提出了“企业就是要发展一批狼”的号召。

在不久之前，中国电信制造业中还有着巨龙、大唐、中兴、华为这四家企业，它们代表着中国本土电信制造业的最高水平。现如今，我们已经很少能够听到巨龙和大唐的名字，更多的只有华为。其实，这跟华为人像狼一样的团队协作精神是分不开的。狼文化从华为早期创业阶段开始就一直存在。

1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机订货会。这次会议集结了各个省市电信系统的主要官员和行业负责人，因此，这次会议关系着第二年装机计划的市场份额，华为公司也非常重视。

为了推广华为自主研发的C&C08万门局数字交换机，华为在短短的几天时问内，从各个办事处和总部抽调了一支近400人的队伍。这批由各地办事处主任、项目经理和高层主管等组成的高素质队伍，每天的任务就是全天候跟进各个省市的主要领导和电信局局长们，坚决保证在每个省、市都能拿到第二年的订单。据统计，参加会议的各省市领导不过40人，而华为参加会议的人员却高出了近十倍。

“狼群”战术获得了很好的效果，华为成功地击败了包括上海贝尔、青岛朗讯等竞争对手，硬是从“老虎”的嘴巴里抢到了一大沓订单。

华为的成功让很多竞争对手肃然起敬，他们纷纷效仿华为，组成一支支庞大的队伍。只不过与华为人不同的是，这些队伍根本就没有协作意识，更没有强大的后援团队。他们不像华为人一样有包括技术方案设计、外围关系拓展等强大的后备资源，因此，当他们再次遭遇华为的时候，依然溃不成军。

华为的“狼文化”反映了严密高效的协调合作对于团队的重要性。当一个行业处于群雄逐鹿、硝烟四起的激烈竞争环境时，那些懂得团队合作的组织更容易获得成功。没有团队协作精神，再多的人也无济于事，“群狼战术”不成，反倒成了“群狗战术”。

对于华为人的“群狼战术”，日本一家大型企业集团的大中华区总裁就深有体会。他说：“华为人的客户接待水平堪称世界一流，与日本松下是一个级别的。”那么华为看起来风风光光的客户接待又是如何组织的呢？

华为人总结为“一五一工程一一支队伍、五个手段、一个资料库”。他们将客户服务当作一个完整的系统，很多部门和人员都会参与进来。在团队精神的带动下，华为每次都能够打动客户，获得订单。下面是某地市局的副局长带领三四个人到华为深圳基地参观时的接待过程：