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第3章 无敌的t字横头阵位（第4页）

某品牌啤酒进入某省会城市之初，选择了传统的渠道模式，由于品牌不占优势，加之地方品牌的抵制，市场情况不甚乐观，销量很不理想。企业开始认识到依靠传统渠道模式很难取得成功，因为传统渠道模式对于新企业及新产品的推广是个效率低、代价大的途径，所以该品牌啤酒采取了渠道逆向重构策略。

啤酒的消费旺季一般为6至8月，所以企业在4月初开始对零售终端大规模铺货，通过各种措施充分调动了零售终端的积极性和消费热情，从而提高了品牌形象，第一年销售旺季的月出货量为1500吨左右。

第二年，企业开始寻找向零售商直接供货的经销商，对零售商终端覆盖率迅速提高，月出货量达3500吨。

第三年，在对零售终端普遍覆盖的基础上，对超级市场、小型卖场、火车站和汽车站等特殊渠道和有大的终端展示和宣传价值的地方进行供货，加大流通渠道的促进，在进行各个政策下，销量不断提高，引起了经销商的兴趣。企业抓住时机建立主渠道，签订了总经销商，遵循“中心造势，周边取量”原则，推动产品向全省辐射，月出货量达6000吨，年总销售量突破3万吨。

有些覆盖面广、消费频率高的产品必须依靠大批发商的经销网络，倒着做渠道的目的就是要引起级别较高经销商的注意，取得与经销商的谈判地位，获得较低的“市场准入”条件，增强经销商对新产品的信心。促销活动唤起消费者的消费欲望，以拉动市场，力求让消费者在零售终端表现消费需求，传递给零售商相关需求信息，零售商则根据需求信息去寻求相关产品，然后从批发市场进货，从而使产品在渠道中流动起来，这被称为市场推广“拉”的策略。有人相信好的、大量的广告就是渠道循环的原动力，会最终带动渠道各环节运动起来。但是这要求制造商要有比较雄厚的资金实力，对于一些资金实力小的企业完全可以采取动态循环的渠道来推广产品。

逆向重构策略的弹性控制原则，要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，产品流通环节多，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适度、适时调整。为了保持竞争优势，必须对渠道体系有弹性地控制，并不是选择了一级经销商或总经销商就等于渠道的逆向重构做完了，企业还需要协助大经销商做好向下一级经销商的分销产品工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面——能控制零售终端的批发配送商层面，要和这一层面的经销商保持长期的客户关系，它是整个渠道结构的基础。

在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，缩短渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构。同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面控制的加强，从而加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。

战术解说

渠道的逆向重构策略要求在中心城市实施较为密集的渠道策略，以使产品获得较高的市场占有率和较好的品牌认同感。中心城市的消费潮流会带动周边城市的消费潮流。每个企业在其市场拓展计划中都把中心城市作为必争之地，一旦在中心城市取得成功，就可能占领这个区域的其他市场，这叫“中心造势，周边取量”。

渠道扁平化的行业趋势

渠道扁平化，是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地让生产者能够直接把商品出售给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。

渠道扁平化可以使企业在与渠道中间商的合作中更加游刃有余，而不再单纯地依靠某一个渠道中间商，使自己的命运维系于一家。渠道扁平化可以合理进行利润设定，从而可以有效地防止低价倾销、窜货等扰乱市场秩序的行为发生，以此创造一个公平而良好的市场运作环境。渠道扁平化可以避免信息截流，保证信息渠道畅通，有助于企业根据市场渠道各环节的信息反馈，快速反应，促使企业及时作出决策并进行适时调整。

国内大型客车行业有两种营销模式：一种是金龙模式，即经销为主，辅以直销的两级网络营销模式；另一种是宇通模式，即采取针对目标企业客户的直销模式，以完成既定销量目标。然而金龙副总经理朱国强也表示：商用车营销对于渠道的扁平化有着非常现实的需求。

据介绍，金龙的营销方式分为以下几个主要阶段：1988年金龙创建初期，采用当时普遍应用的依赖单一直销的“刚性”纵向一体化模式。2000年开始便逐渐转入直销为主、经销为辅的复合式营销模式阶段。2005年后转为经销为主、辅以直销的两级网络营销模式。朱国强提出的扁平化需求应该预示着，金龙客车营销渠道将或转向直销为主、经销为辅的方式。

无独有偶，一份关于中国汽车营销状况的报告也指出：2008年以来，国内汽车企业相继整顿自己的营销体系，甚至商用车的营销体系都在向品牌专卖方向转变，其中，多位一体的品牌销售服务店逐步成为主流。而公路客运企业集团化的趋势，将使用户趋于集中，变得少而强，这在某种程度上也促使客车厂家对其营销渠道进行转型，趋向扁平化。

销售渠道的扁平化虽是行业的趋势、发展的潮流，但其运作同样存在风险和弊端。首先，渠道的扁平化必然带来渠道中间商数量的增加，而渠道中间商数量的大幅度增加会给管理带来困难，这就要求更多的管理人员。管理一个客户与管理十个客户的工作强度与工作量绝对是不一样的。

其次，渠道扁平化让包括运输费用在内的企业运营成本增加，以前只要送到省级代理或地级代理处就可以，但现在要辗转运输到地级或县级市场，周转的时间及频率加大。同时企业管理人员的增加，带来管理费用的增加，使机构及人员设置不断扩大，从而给企业带来更多的经济负担。

渠道扁平化最大的弊端就是容易使企业与原有大渠道中间商产生矛盾，并且还容易造成自上而下的窜货现象的发生，从而导致渠道矛盾和冲突升级。如果处理不当，还易导致经济纠纷或企业终止合作，最终使企业与渠道中间商两败俱伤。

虽然渠道扁平化已经成为发展的必然，但企业是否采取渠道的扁平化管理，扁到什么程度，要充分结合企业自身的实际情况，量力而行，要综合考虑这种扁平化的利弊所在，尽量趋利避害，扬长避短，才能找到适合自己的渠道模式。那种盲目地追随渠道扁平化，而企业自身的资源管理平台不协调、不配套、无长期规划的扁平化现象，只会给企业的管理带来烦恼和经济负担。

能否实现渠道扁平化，关键取决于销售链渠道的终端是否成熟。也就是企业的现有渠道中间商是否成熟。渠道中间商的作用一般来说分为三大部分：一是作为物流平台，二是作为资金平台，三是作为信息流平台。如果建立了扁平的渠道，渠道中间商的作用将会被削弱，届时渠道中间商会仅仅作为分销产品的物流平台而存在，这就是要求渠道中间商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系。上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。

战术解说

对企业而言，营销渠道的扁平化建设不仅拉近了企业自身与消费者的距离，而且还实现了诸如信息交流、产品销售、服务传递、资金流动等重要的经济职能。越来越多的企业已经认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则，不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与消费者建设新型联系以捕捉商业机会的方式。

挖掘竞争对手的渠道软肋

合格的军事家都知道，要用自己的优势兵力去打击敌人的薄弱之处。这个原则也可以用到渠道建设中。企业的渠道设计尽管是一项长期性的系统工程，但也有最简捷的渠道设计方法，就是根据竞争对手的渠道软肋，设计出相应的渠道结构，达到有效抑制对手、实现自身长远发展的根本目的。

想要发现竞争对手的渠道软肋，通常的方法是先开展详细周密的市场调研，然后再认真地分析，但这往往需要大量的时间、人力和财力。在现实的操作中，只要企业管理者能掌握住四个时机，就可以更为简捷、快速地发现竞争对手的渠道破绽。

每种产品都有一定的生命周期，即使是最畅销的名牌产品也不能逃脱这个规律。因此，不少企业在产品还处于成熟期的时候，就会先推出一些换代产品以期望平稳过渡。但由于消费者对新产品的接受有一定的过程，因此，在此新旧产品交替之际，往往也是一个进入竞争对手市场的有利时机，可以乘虚而入。

1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，并由此陷入了商业史上无出其右的品牌忠诚旋涡，许多消费者和渠道中间商都表示反对。作为老对手的百事可乐，趁机宣称“既然新可口可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了”。

百事可乐趁可口可乐新产品推广之际，通过一系列的市场运作，大大拓展了销售渠道，抢占了不少可口可乐的地盘，使其市场占有率上升了10%。

每个行业都有旺季、淡季之分，这是市场规律作用的自然结果。在市场淡季，多数企业都选择偃旗息鼓，还有少数企业只是对销售工作做些总结，列列计划，或培训一下销售人员，甚至有些企业会选择放任自流。其实，这些做法和态度都是不正确的。殊不知“淡季不淡”，在一些精明的企业家眼里，淡季正是带领销售人员开拓市场、超越竞争对手的大好良机。

抓住渠道中间商就抓住了渠道，对此众多家企业深有体会。因此，渠道中间商的实力及能力就成了许多企业选择渠道中间商的首要条件。但是，由于这些条件具有一定的相对性，会随着时间变化，且经过一段时期的磨合，渠道中间商与企业之间可能由于种种矛盾而分道扬镳。所以，在竞争对手更换渠道中间商之际，也是寻找竞争对手渠道软肋的有利时机。

要挖掘竞争对手的渠道软肋，就不要将太多的精力浪费在与竞争者争夺既有的有限渠道上，而是要在第一时间找到竞争对手的薄弱环节。竞争对手更换经销商之际，正是渠道矛盾加剧之时。只要抓住机会，就能以逸待劳，起到事半功倍的功效。

战术解说

有远见的企业家要从“出奇”的角度去出发，不能将精力浪费在与竞争者争夺既有的有限渠道上，而是要学会挖掘竞争对手的渠道软肋，一举奠定自己在行业内的地位。