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第8章 二者相争智者胜（第1页）

解决渠道冲突

公元前202年10月19日，统帅着4万战士和80头战象的迦太基名将汉尼拔在扎马遭遇了罗马名将西庇阿。汉尼拔一如既往地催动战象冲击罗马的步兵方阵，而西庇阿聪明地指挥部队给敌方战象的冲锋留出了通道。迦太基的战象冲击战术没有得逞，这是汉尼拔一生第一次也是最后一次战败。渠道冲突就如同横冲直撞的战象，会把整个销售体系搞得七零八落。只有找到合理的应对方法，才能取得西庇阿一样的胜利。

破坏力十足的渠道冲突

渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的种种矛盾和不协调。例如，相互冷战、互相要挟、拖欠货款、要条件要政策、跨区域窜货、相互报复、相互压价乱价等。渠道冲突的主体可能是所有渠道成员，包括制造商、经销商、代理商、批发商、终端零售商、消费者等。渠道冲突的根源是利益问题，是对经济利益和渠道权力的争夺。

渠道管理的实质是利益管理，即利益分配。渠道成员之间始终处于一种利益博弈状态，渠道冲突不可避免。目前，渠道成员趋向于在大分销售链中实现专业化、功能化分工：供应商专注于生产制造和全国性促销，分销商专注于销售、分销和地区性促销。任何渠道成员都不可能独自完成渠道所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖。渠道链中的各个环节独立运作，各自追求最大个人利益，如果整个渠道缺乏统一协作指导，就很容易爆发渠道利益冲突。

2006年4月8日，当某全球公司总裁宣布该品牌获得中国唯一的直销试点资格时，不会想到三天后会发生“逼宫”事件。

4月11日上午，几十名该品牌内部经销商聚集于广州天河时代广场的该品牌总部。这次，他们不是如往常一样来提货的，而是抗议“公司开展直销损害到专卖店销售利益”。

当时，该品牌拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，但是它们大部分是由经销商投资。该品牌通过40%左右的利润空间来说服经销商进行前期的投资。自从该品牌单方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在一些城市的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体到该品牌总部“讨说法”的局面。

该品牌“逼宫”事件是典型的供应商与渠道经销商之间的渠道冲突。当相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其达成目标，就会引起压力和矛盾。渠道冲突已经成为该品牌在直销转型过程中难以回避的问题，是该品牌适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。

渠道冲突的形式可分为四种：水平渠道冲突、垂直渠道冲突、不同渠道间的冲突和同质冲突。

水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突，主要是分销商之间、批发商之间及零售终端之间的冲突。典型的分销商之间的冲突主要表现在越区销售，即窜货。

垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的利害冲突，主要表现为生产厂商和分销商、分销商与批发商及零售终端之间的冲突。这种冲突一般情况下是在同一区域内发生。典型的生产厂商和分销商之间的冲突表现为应收账款问题。企业与分销商的冲突解决起来比较困难，因为冲突的主要原因是目标不同、利益分歧。分销商希望独家经销，并希望通过更高的毛利率、更快的存货周转率、更低的支出及更高的返利获取高额垄断利润。而企业则更愿看到分销商以更低的毛利率夺取更大的市场份额。分销商与批发商及零售终端之间的冲突一般都与价格高低、市场支持的大小等利益相关。冲突发生时，批发商及零售终端往往会转移进货渠道，或以产品退出货架、给予较差的产品陈列位置相威胁。

不同渠道间的冲突是指当企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品时产生的冲突，其本质是几种营销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。不同渠道间的冲突多数是由于企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理、终端过于密集和交叉的问题，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，并产生冲突。

同质渠道间的冲突指的是在一个宏观环境的市场中，一家企业的营销渠道与另一家企业的营销渠道在同一水平上的冲突，是一种广义上的渠道冲突，往往与市场竞争相关。比如处在互相竞争中的两个零售商因为相同的市场目标而产生同质冲突，又如一个批发商与同一层次的另一个制造商的批发商之间的竞争也是同质冲突。

战术解说

冲突和竞争往往被混淆。实际上，良性的竞争行为本质上是有利于渠道目标实现的，它是建设性的，也不是意气之争。相反地，冲突本质上是敌对性行为，它是破坏性的，是非常直接的意气之争。

渠道冲突的三大根源

利益冲突、目标冲突、观念冲突，这是产生渠道冲突的三大根源。

利益冲突是最根本、最敏感、最难于调和的矛盾和冲突，因为每个组织或成员都是独立的经济利益体。尤其是在总体资源有限的情况下，往往一个群体的获益只能通过牺牲其他群体的利益为代价，由于牵涉利益冲突，总是体现为群体间的直接对抗。比如，渠道产生的费用由谁支付或者怎么分担，就会直接关系双方利益，可能产生冲突；又如，某连锁企业开业，是由经销商负责还是厂家直接管理，又会产生渠道势力范围的冲突。

因为渠道成员利益出发点不同，因此在营销渠道运作中，会对同样一个事情存在感知差异，其实质是价值观、利益观的差异。比如，在旺季促销折扣时，生产厂商可能觉得3%的折扣应当是合适的，因为该折扣率已经占到生产厂家销售毛利的20%，但作为购买者的经销商或零售商则觉得3%的折扣太低，不能充分弥补他们在组织商品销售中所付出的宣传和促销费用。反过来，生产厂商可能认为分销商在商品销售中的宣传和促销都是分销商应该做的，费用不能由厂家的来负担。这里可以看到，生产厂家与分销商就商业折扣率高低的决策存在不同的意见。这样的观点差异也是一种冲突，它将影响其中一方参与合作的积极性。

每一个渠道成员都是独立的经济实体，都有各自不同的利益目标。如代理商的目标是希望厂家有更多的存货支持、更多的促销广告支出、更高的佣金；而零售商的目标则是更高的毛利、更快的周转、更低的促销支出。当厂家与商家的目标值超出对方可接受的范围时，就会产生不和谐，冲突就有可能产生。

广州某企业集团公司在上海有一家经销商，生意做得相当不错，该企业的罐头食品在上海市场每年的销售额达到600万元。经销商对此业绩很满意，但厂家有些不满，因为该企业拳头产品“鲮鱼罐头”出厂价68元，但在上海的超市零售价卖到128元，厂家认为经销商加价太高，影响销售量，而经销商不以为然，感觉这个销量可以了，主要是有丰厚的利润可赚。厂家多次要求经销商调低渠道加价率，以便进一步提高销量和市场占有率，但经销商不从，由此产生冲突。

问题出在哪里呢？经销商追求的是“利润”，厂家更关注“销量”，由于目标不同故很难一致。

再如，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及市场份额，因而希望分销商薄利多销，但大多数经销商、零售商追求的是利润最大化，不赞同薄利多销，往往加上较高的毛利，而价格高则会影响销量；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有钱赚就不关心销售哪种品牌；制造商希望中间商将折扣让给下游买家或消费者，而中间商却宁愿将折扣留给自己；制造商希望中间商为它的产品做推广，而中间商则要求制造商负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存和资金少占用一些，都希望对方多付一些。如此种种，因目标不一致的渠道冲突在所难免。

由于渠道成员对经济形势的预测、市场发展、客户经营效果的预期不同，也会导致冲突。例如，制造商预测近期经济形势比较乐观，希望分销商经营高档新产品，但分销商对经济形势的预期却并不乐观，拒绝销售高档商品，而主要销售传统中档产品。又如，经销商可能认为厂家所定的销量目标过高，导致自己无法获得期望的返利额而不满，而厂家则认为经销商对目标的重视和努力程度不够，因此对经销商采取惩罚性措施。

还有很多冲突是由于非利益因素而引起的，如渠道成员的固执己见、误解、沟通渠道不畅，等等。一旦在观念上产生了冲突，调和起来就相当困难了。利益上的纠纷可以通过谈判来解决，而群体间如果观念上有分歧，短期内是很难愈合的。比如，对目标市场的开拓或产品推广，厂家希望采用“人海战术”，利用促销员在终端进行强力推广，配合特价或抽奖等方式进行，比较节约费用，但经销商可能觉得那样影响小、效果不好又烦琐难以操作，主张采用在小区域投入广告的方式推广，这样当然省事，但费用较高，厂家不乐意。

战术解说

渠道成员之间的有效沟通对于保证渠道合作、减少渠道冲突具有重要的作用。不少渠道成员之间的信息传递存在障碍，或者非常迟缓，有的信息内容不清晰，甚至出现发布虚假信息的情况，导致沟通障碍，从而导致渠道行动不协调的情况，影响渠道效率。

渠道冲突的表现

所有渠道活动都是基于企业与渠道中间商结成的关系而得以实现的。随着企业的营销渠道结构日趋复杂，渠道中间商的关系也日趋复杂。在这种渠道关系中，普遍事实表明合作关系是主旋律。然而，任何关系都不可避免在某些特定时间出现不和谐之处。

一般来说，各级渠道价差常常是渠道冲突的诱因，主要因为渠道政策不公、价格歧视等所引起的价格差异。制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给自己的价格无利可图。折扣是渠道政策中比较常用的一种，企业总是希望尽可能地实现自己的利润目标，而只给分销商以较低的折扣率，而分销商也希望利润最大化，因而要求企业给予更优惠的条件和更高的折扣率，互相提出要求，冲突由此产生。