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第2章 庙算多者胜（第3页）

在开发渠道中间商时，应建立市场资料收集与分析，要让企业适应市场变化，掌握市场命脉，对市场的把握度越大，开发渠道中间商成功的可能性越大。没有市场需要或对市场需求、渠道中间商的需求把握不准，将会影响渠道开发，从而使企业站稳市场的行动以失败而告终。

渠道为王VS终端为王

渠道的核心功能是让产品接触到目标消费者，这是毋庸置疑的。因此有人提出渠道工作不能局限在渠道本身，而要做到“终端为王”。其实，不管是渠道第一，还是终端第一，都是一种片面的概念。就像一支军队，是训练重要呢？还是作战重要呢？不训练就无法作战，不作战训练也没有意义。这是同样的道理。

比如世界上最大的零售商沃尔玛，它获得成功的关键不仅仅在于超市中每个工作人员随时都面带微笑，更重要的是要以比竞争对手还要低的价格将商品送到各大商店的货架上的决心。然而沃尔玛为了实现这一明确而简单的目标，需要建立一个非常复杂的渠道物流保障系统。

沃尔玛需要以最少的费用批量购进商品，然后以恰当的数量，在恰当的时间将恰当的商品分配到各商店。这就需要保持渠道的畅通无阻，从收款台条形码阅读器收集到的信息被传送给负责控制的计算机。

由于交叉核对同样可以借助条形码阅读器对库存进行监控。沃尔玛通过建立一个叫“交叉入库”的系统，用该系统对入库的商品进行替换、选择，并向商店快速分发。沃尔玛的仓库不仅是储存的设施，还是一个中转场地。“交叉入库”使沃尔玛能够迅速购买整车的货物，因此，可以支付尽可能低的价格，而且还省掉了很多储存费用，并在此情况下迅速将这些货物分发到各个商店。　　通过“交叉入库”系统，沃尔玛不仅加快了商品的补充速度，而且也达到了比较低的储存费用水平，获得了批量折扣，做到了以尽可能低的价格将商品送上货架，获得了竞争优势。

之后，沃尔玛又向前跨越了一大步，与供应商建立起计算机化连接，这样的话供应商自己就可以主动对沃尔玛的货架进行补充。沃尔玛给这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。沃尔玛对于这些商品采用的是零费用储存。

终端和渠道的本质不同：渠道是一个运送产品的载体，而终端是产品与消费者接触的一个点。这个点既有市场的作用，也有销售的作用。因为市场做到了终端，销售也做到了终端，所以在终端上，两个作用都可以产生，彼此相互作用。也就是说，产品是通过渠道走到的终端，还是通过推广走到的终端，这两者的作用是不同的。推广最终是要推广到消费者面前，而送货也要送到消费者面前，最后都是发生在终端。

终端为王，其实终端就是要解决顾客的消费需求问题：消费者已产生需求，并且消费者已经购买。所以在照顾终端时，需要一边教育市场，一边把货物配送到，然后再加一把力，最后添一把柴。比如很多企业在终端卖场安排的导购员，当顾客进行选择时与顾客做好沟通和交流，而这个沟通和交流的过程就是推广加销售的过程。所以，推广和销售结合在终端的时候，是形成了两个力，并彼此发生作用。这时就可以利用终端予以解决，但是它只是解决最终的一个问题，也就像打仗，整体战略若不对，或者整个部队调动都不对，这场仗就输了。

只有在策略正确的前提条件下，最后解决战斗的时候，终端才能起到作用，就像说在战争中最后解决战斗的还是靠步兵。所以，现在大家都认为的终端为王，其实就是说步兵为王，其实不然。如果整个渠道建设过程的前期都没做到位，货走不到终端，推广也做不到终端的话，企业就会倒在终端之前。

战术解说

任何渠道战略优势都只能持续一段时间，因为新的机制很快就会变成了行业的普遍做法，而那些采用新做法较慢的企业就会受到伤害。为了保持领先，企业需要明确的是哪些发展机制使它能够在信息化生态系统中保持领先地位。

如何面对越来越多的强势渠道

随着经济不断发展，企业纷纷发动了规模浩大的渠道终端争夺战，其中以家电、食品、制药、汽车等行业的龙头企业表现最为突出。他们倾心于打造自己的渠道网络体系，并着眼于渠道控制和主导销售通路。因为企业和渠道中间商都十分清楚，渠道是否畅通，是企业成败的关键。

现在很多渠道中间商的实力已经赶上或超过了制造企业本身，企业已经不得不经常看渠道中间商的眼色行事了。如果彼此实力差距再进一步拉大，市场局面将更加复杂。通常来说，渠道中间商的发展壮大，有着企业所不具备的优势。因为更多的时候，渠道中间商左右逢源，可以同时与多个企业合作，“进可攻、退可守”。所以很多时候，制造企业对渠道特别是主流渠道的依赖性很强，甚至是别无选择。

在市场产品越来越同质化的今天，现在的渠道中间商已经懂得多方制衡的原理。他们并不希望某些极端个别的企业过于强大，而是希望一些实力相当的企业相互制约。显然，在这种博弈中，渠道无疑处于更为有利的位置。近两年来，在渠道中间商的巨大压迫下，连一贯高高在上的美国宝洁公司也不得不在产品定价上作出妥协。

实力雄厚的渠道中间商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为企业的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道中间商通过收集消费者信息，对企业的产品的优点和缺点了如指掌，更容易有的放矢地竞争、抢夺市场。国美、苏宁、家乐福、沃尔玛等强势终端的崛起，已经在逐渐改变家电品牌带给消费者们的影响。

强势渠道已经渐渐成为一种信誉和质量的象征。对于许多产品来说，未来品牌的影响已经退居其次。譬如大米、食用油、面粉等，这类产品即使没有名气，只要有绝对的质量，也完全可以在强势渠道里销售得很好。而且，一般企业能够生产出来的产品，渠道中间商完全可以通过“贴牌”的方式生产出来，自己经销。因为拥有渠道，消费者又在心理上信任渠道中间商销售的产品。除此之外，渠道中间商还在零售价格上拥有绝对的优势，渠道中间商的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手。

2006年以前，×××个人护理用品商店尚未挺进国内二线城市，但贴有“×××”注册商标的燕窝精华养颜净白面膜、骨胶原护手霜、粉色化妆棉等产品已是名声大噪，在二线市场的美誉度甚至不亚于一些知名品牌。×××自有品牌产品之所以受到人们的关注，与其“创新、优质、低价”的市场策略息息相关。比如从价格上看，×××自有产品的售价比同类产品便宜20%～30%。用自有品牌，从终端零售商向产品直营商转型，×××在这条路上越走越顺畅。8年时间，×××发展了2000多种自有品牌产品。截至2008年年底，其自有品牌商品比例已占到店内商品总数的15%，自有品牌销售额则占总销售额的10%，市场份额占到34%。

强势渠道比如连锁店、大商场等都有统一的货柜、统一的服装、统一的服务、统一的文化。卖场里，最醒目的能刺激消费者视觉的无疑是渠道中间商自己的形象标志，而不是他们所出售的产品本身的品牌形象。这样，消费者在终端渠道那里感受到的几乎完全是来自渠道的形象冲击。

所以，制造企业如果不能有效地和终端渠道加以整合，恐怕更多的只能是在广告中露露脸，传播效果肯定是要大打折扣了。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌就更不用说了。中小品牌想迅速扩张，一般都喜欢选择强势渠道中间商进行合作，但通常又因实力不足而受制于渠道中间商，留下许多不稳定因素，面临一定的风险。很多中小品牌往往一不小心就被扼杀在成长的摇篮里。

战术解说

在产品同质化严重、生产过剩的买方市场环境下，做品牌如果没有好的渠道，产品一定卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖出去。如果企业只是依靠中间商渠道进行商品流通，其品牌的发展必然面临着来自渠道中间商越来越大的压力。因为渠道已经越来越强，这是不争的事实。

自建渠道的弊端

渠道开发之难，是众所周知的事情。那么如果企业实力雄厚，为什么不自建渠道呢？其实，自建渠道的难度有时候更大。

通常情况下的渠道模式有三类：完全依靠渠道中间商做市场、完全自己做市场和配合渠道中间商做市场。目前，配合渠道中间商做市场是绝大多数企业的选择，但配合的程度有所不同，表现也不同。自建渠道面临最大的挑战就是有可能会冲击原有的渠道模式，引发渠道冲突，自己建设渠道终端会遭到渠道中间商的敌对。

在家电市场，A空调是一个“另类”。当众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的时候，A空调却一直保留着自己独特的销售渠道，大部分空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在A空调的总销售量中只占到很少的一部分，由此造成了A空调与某家电专业连锁商之间的积怨。

某连锁商在未经自己同意的情况下擅自把A空调两款畅销空调的价格大幅度下调，A空调决定停止向其供货。随即，某连锁商向全国分公司发了一份“关于清理A空调库存的紧急通知”，要求各地分公司清理A空调的库存及业务。一场渠道大战引发社会各界的广泛关注。

企业稍不谨慎，疏忽了与渠道中间商的关系，或者企图用自建渠道替代原有的渠道模式，小则导致渠道冲突不断，大则可能会引发渠道震荡。在这种情况下，如何有效地整合渠道模式，化解渠道冲突，就成为企业最大的挑战。

实质上，绝大多数企业都缺乏自建渠道和管理自建渠道的能力。对这些企业来说，抛开原有的成熟渠道而选择自建，无异于拆掉自家的“长板”去补“短板”，只会把自己越补越“短”。有些企业资金十分有限，在产品上投入一点，在渠道上投入一点，在营运上再投入一点，结果什么都得不到重点照顾。

有些企业根本没有搞清楚自己的竞争力在什么地方就去自建渠道，既没有将自己的优势资源用在擅长的地方，又不能进一步强化自己最在行最强势的业务，从而削弱了企业的竞争力。

自建渠道要增加大量的人力和销售成本，使企业成本居高不下。丝宝集团就是一个很典型的案例。为了和宝洁公司的产品在中国市场竞争，丝宝集团采用了自建渠道精耕细作市场的方式，结果产品销售链过于庞大，其成本甚至高达销售额的30%以上，最后只能以失败而告终。

其实，选择自建渠道会浪费渠道资源。渠道资源一抓一大把，对于并不擅长渠道运作的制造企业来说，如果还要搞重复建设，与专业的渠道中间商去竞争，难度可想而知。很多企业经营者可能会想当然地认为，渠道控制力加强，不让“超级终端”盘剥了，企业就可以节省很多费用。可实际上并非如此。

放弃成熟的渠道，销售额必然会受到很大的影响，利润总额自然也会受到波及。通过自建渠道而赢得的利润，有可能很快被增加的成本吞噬，或用在铺货上，或用在终端的维护上，或用在渠道的管理上。本来这部分费用是由渠道中间商来支付的，现在却需要由厂家直接支付，成本支出会越来越多。

正所谓“成也渠道，败也渠道”，渠道已成为各大企业之间竞争的焦点。企业应该从自身、市场、同行及其他相关行业等方面进行充分调查与分析，将渠道的开发和建设作为一个企业的战略问题来审视。由于渠道运作的重要性，企业无论是采用开发还是自建渠道，都应根据自身的具体情况和市场状况，仔细分析、认真权衡、准确定位，才能做出最有利于企业发展的正确选择。

战术解说

虽然自建渠道能增加企业对渠道的控制力，能使企业绕过终端和渠道中间商，令他们无法盘剥企业的销售利润，但是，这种认识并不全面。企业自建销售网络虽能更有效地掌控市场，但前期投入和后期维护所要投入的资金和精力都非常大，就会对企业的管理提出更高的要求。所以，对绝大多数生产企业特别是中小企业来说，自建渠道弊大于利。