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第6章 易攻之地难守（第3页）

虽然企业为渠道建设付出了很多努力，但渠道中间商仍然是一个很不稳定的群体，因为他们不可避免地受到市场利益驱动。渠道中间商的流失和变动，往往意味着一个市场的变更和调整，一不小心甚至会对区域市场带来致命的打击。因此，如何来提高客户的忠诚度是现代企业一直在研讨的问题。

对于企业来说，能否存活下去，主要看其能够开拓出和保留住多少客户资源。如今，许多企业的客户流失规模越来越大，以至于企业在市场中站不住脚跟，难以生存。所以，企业只有建立客户流失预警机制，找到客户流失的病因，结合自身情况进行防范“对症下药”才是根本。

在服务、产品同质化越来越严重的今天，服务质量是企业制造差异化、最大限度留住客户的重量级武器。因此，要有效防止客户对服务不满而流失，企业就必要采取多种措施来保证服务的质量。除了调动企业所有与客户相关的销售、培训、运输、财务等部门，向客户提供有保证的服务之外，有条件的企业还可以向客户提供更高档次的优质服务。

很多客户流失的原因不是由于产品质量等实质性问题，而是企业与客户之间的沟通不够。因此，与客户保持沟通，特别是深度沟通非常重要。一般说来，要与客户保持深度沟通的方式，需要建立专门的客户管理部门和经常进行客户满意度的调查。此外，企业在条件允许的前提下，可以向客户公司派驻专门的服务代表或聘请客户方人员担任此职。由于企业的客户管理部门与客户之间无论怎么亲近，总是会保持着一段距离。而只要有距离，就会使服务产生滞后性，并让竞争对手有机可乘。鉴于此，企业向客户公司派驻专门的服务代表是最好的解决办法。由于这些服务代表整个工作时间都与客户在一起，因此客户有什么问题也都能随时得到解决，而且客户有任何风吹草动，企业都一清二楚。更重要的是，由于有企业的代表在，这样一来，竞争对手的一举一动，企业也能了如指掌。

渠道中间商不同于普通消费者，他们对企业要求更高、对利益更敏感。因此，在企业的日常经营中，要想最大限度地降低客户的流失率，就必须与客户的发展战略保持一致。与客户的发展战略保持一致最好的方法是与客户结成战略合作伙伴或联盟，双方荣辱与共、利益共享，将企业自己变成客户的一个生产或服务部门，在客户整体发展战略的指引下，根据客户的需求提供产品与服务。

企业为防止竞争对手挖走自己的客户，并战胜对手，吸引更多的客户，可以向客户提供比竞争对手具有更多附加值的产品。这样可以通过实现客户利益的最大化，从而提高客户的满意度来加大双方深入合作的可能性。

战术解说

在实际的操作中，很多企业产品质量难以做到完全无可挑剔，往往因一时的疏忽，让质量不合格的产品进入了市场，而丢掉了客户。因此，要有效防止客户因产品质量而“流失”，企业必须在内部建立有效的质量层级管理和控制系统，自始至终完全杜绝不合格产品流入客户的仓库与市场。

铺货不是“一锤子买卖”

货铺下去了，销量却没有增加，结果到店面一看，自己的商品摆在货架的最底端，辛辛苦苦制作的降价促销广告，下面却是竞争对手的产品。这恐怕是很多营销管理人员经常遇到的困境。

可口可乐公司自1886年诞生，至今已有一百多年的历史，但它的销量依然在增加，而且在饮料品牌众多的情况下，消费者仍然选购可口可乐，这靠的是产品的质量和形象的质量。其中的形象质量，就是通过市场生动化将产品最好的形象展示给消费者。在可口可乐公司的市场策略中，有效的生动化是其中最主要、最重要的部分之一。可口可乐公司在吸引消费者对可口可乐产品的注意力方面下了很大的工夫。

为了使消费者容易见到可口可乐的产品，可口可乐公司强调产品要摆放在消费者流量最大、最先见到的位置上。陈列在货架上的产品应严格按照“可口可乐、雪碧、芬达”的次序排列，同时可口可乐品牌的产品应至少占50%的排面。产品在货架上应唾手可得。包装相同的产品必须位于同层货架上。当商店无足够的产品陈列空间时，可口可乐公司还会向客户提供活动货架，以争取陈列存货空间，用于陈列销售量大、周转快的品牌和包装。

良好的商品陈列不仅可以方便消费者选购、刺激消费者购买，而且可以借此提高企业产品和品牌的形象。因此，陈列正日益受到广大企业的重视。许多企业为了给产品争取到一个好的陈列位置，也不得不绞尽脑汁，使出浑身解数。

渠道扁平化是激烈竞争导致的一个必然趋势。随着终端促销货架位置争夺的白热化，企业稍不留意，就会被竞争对手挤出。不过在市场日益复杂的今天，要想抢个好位置并不是那么简单的。

目前，很多企业在铺货时都面临着这样的问题：铺货人员根本不顾及产品是否摆放在货架上，或者虽然摆上货架，但却是在消费者根本看不到的地方，因此降低了产品销售率。由此可见，渠道管理人员必须注意做好对终端铺货的监督。

企业加强对铺货人员的管理，主要采取激励和培训两种方式。

对铺货人员的奖励可以从多方面入手，如根据铺货率、铺货量、铺货完成时间等制定相关的奖励制度。奖项设立要体现公正、公平、公开的原则。

在对铺货人员培训时，企业要一方面加强岗前、岗中培训，增强终端铺货人员的责任感和成就感，使其大胆放手工作；另一方面，应身体力行，必要时与终端铺货人员协同拜访，并给予其理论和实践上的指导，发现问题及时解决，不断提高铺货人员的业务水平，以适应更高的工作要求。同时，这些做法可以增进企业对终端人员各方面工作情况的了解，提高培训计划的有效性并增加团队的稳定性。

对消费品行业而言，最常用的一个办法就是直接掌控终端，即直接掌控经销商的下家。有些企业是顺着做市场，即先在当地找到合适的渠道中间商，然后在帮助渠道中间商做业务的过程中，逐步掌握渠道中间商的下家和当地零售店。也有些企业倒着做市场，即没有直接找到合适的渠道中间商，或者是根本没找渠道中间商，而是先做市场再做渠道。当主动权掌握在企业的手上时，再通过招商方式选择合适的渠道中间商来管理市场，这样渠道的建设也就完成了。

无论前一种方法还是后一种方法，都以掌控零售店为最根本目的。企业希望让零售店认同产品、认同品牌、认同企业，而不是认同经销商。这样做的好处，就是企业的管理者可以在觉得经销商做得不好或者和自己出现经营矛盾时，可以把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

战术解说

虽然说大型终端产品陈列一般是根据产品销量等情况而定，但是其中主观性因素也很多，所以业务人员与相应负责人处理好关系，完全可以与之进行协调，尽可能将自己企业的产品维持在好的陈列位置。关系搞好了，业务人员想做的终端工作，营业员基本就替他做了，甚至还主动地向消费者推荐其产品。

完善销售预警体系

随着市场竞争的加剧与客户需求的提升，致使企业间在经营运作的竞争中容不得半点失误，企业经营的风险不会因为任何主观因素而消失，如何合理规避并提前预测风险已成为渠道管理中日益重要的课题。这就要求企业建立完善的渠道销售预警体系，提前预测出客户在渠道经营过程中的风险，以便采取有效措施予以防范。一般来说，一个有效的渠道预警体系应该包含以下十个方面：

一产品力预警

产品力是指产品与需求之间的对应程度，产品力越大，说明客户对该产品的需求就越强，反之则越弱。当产品力到达一定弱的程度，已经不足以使客户产生与企业合作欲望时，则表现为企业无论在销售过程采取何种手段，如良好的终端陈列、促销等，产品销量依然处于较低的水平，即通常所说的产品定位失误或产品不对路。因此，企业需要对产品的销售与销量成本作对比分析及目标客户调查。做好防范措施，用新产品代替或将产品重新定位等。

二产品结构预警

企业希望某产品成为自身主导产品，但随着其在企业总销售额中所占的比例越来越高，直至处于绝对主导地位，导致企业的安危受制于单一产品的成败，产品结构的严重失衡。而只有合理的产品销量比才能保证企业的均衡稳定发展。在防范措施上，企业要对具有发展潜力的产品予以政策倾斜，迅速提升其销量以分担风险，主动开发新产品，要强调客户与品牌沟通，弱化产品本身。

三销售人员行动预警

企业要培养和提高销售人员察言观色的本领和眼光，让他们能够很容易就能看清楚征兆。比如客户在进货时间、数量、频率上有明显的不正常，淡季却多次进很多货，或者超出正常销售量进货。还有就是频频降价、打折，采用低于成本倾销等行为。销售人员应时刻关注客户的异常情况，诸如人事变动、机构变革、经营转向、场地拆迁，等等情况。销售人员要善于观察和分析判断，在有风吹草动时及时开展跟进工作，减少不必要的货款损失。

四发货速度预警

有的企业终端管理混乱，给客户发货都是凭感觉，没有一套明显的客户信誉及客户授信额度的评估、管理体系。客户经理也没有动态的对客户的授信额度、资信状况坚持不断地如实审查调整，并承担相应的管理责任。还有的企业根本就没有考虑市场的接收能力与自身的能力是否相匹配，也不去管客户的库存及出货速率。更有甚者，连货都不上架。其实，最有效最直接的控制货款回笼的手段就是控制发货的速率。这一点许多企业的做法恰恰与此相反。

五销售状况预警