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第五章 团队管理 合军聚众有效发挥团队力量（第5页）

领导作为制度的制定者和执行者，应当怎样才能不让自己的制度只是一纸空文呢?除了要严格地要求员工以外，自己遵守也是十分必要的，只有做到以身作则，起到模范带头作用，才能先律己后律人。不仅如此，还要勇于自我责罚。所谓王子犯法，与庶民同罪。

只有这样的领导才会树立起威信，也只有这样的领导才能制定出行之有效的规章制度。

一次，CNN一个著名主持人邀请美国前总统克林顿的夫人希拉里到哈佛大学一个讲演厅进行独家采访。约定的时间到了，希拉里却没有来，女主持人用手机与总部联系。这时，看门人走上前，温和地劝她到外面去用手机，因为厅壁上贴有告示：本厅禁用手机。

不一会儿，希拉里翩然而至，两人携手在厅内坐定。女主持人似乎忘了看门人的告诫，又拿起了手机。看门人再度向前，态度虽不失礼貌，却严肃了许多：“请你离开这里，女士，这里按规定不许使用手机。”

女主持人却很不知趣，反而拉起希拉里的手，对看门人说：“你知道她是谁吗?”看门人当然知道她是美国第一夫人，但仍然回答说：“我不在乎。”女主持人还想再说，倒是希拉里乖巧，一声对不起，赶紧拉着女持人的手走出了大厅。

在我们的意识里，像希拉里这种地位崇高的人物，完全有权骄横跋扈、对人颐指气使，也有资格掸掉任何对自己的“过不去”，就像掸掉衣服上的灰尘那么简单。然而两则看门人的故事，修正了我们关于“皇帝”的特权意识，也修正了我们自己的特权意识。在现代社会里，最值得尊重的并不是高贵的地位，而是公认的法则。

制度面前人人平等，任何人都得受制于制度，不得凌驾于制度之上，更不能凭自己的意愿胡作非为。凌驾于制度之上的特殊人物的存在是对制度的践踏，他会使制度形同一纸空文，写在纸上，说在嘴里，贴在墙上，却无法落实在行动上。管理者要想实现卓有成效的管理，就必须要做到以身作则，以身作则最具有说服力。

“己身正，不令而行，己身不正，虽令难从。”榜样的力量是无穷的。身为一名管理者，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，以身作则，严于律己，树立一个良好的形象。这样上行下效，公司整个团队的风气才会好转，从而增强公司的凝聚力。

本田宗一郎作为本田技研公司的创始人之一，在管理方面有自己一套独特的方式。

宗一郎总是自己率先去干棘手的事、艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉自己手下的员工：你们也得这样干!

本田宗一郎以对人太粗暴而闻名日本。他一看见职工做得不对，拳头立刻就会飞过去。但是，年轻的员工总在想，只要老头子不辞退自己，就干下去。想归想，但他们并不讨厌老头子的人品，更多的反而是佩服老头子的表率作用。

有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。和平常一样，他们叫来了艺伎助兴。正喝得起劲时，麻烦来了——一名外国商人进厕所时，不小心竟弄掉了假牙。

宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒打捞。但是，如果用力过猛，假牙就会沉下去，所以得小心翼翼地慢慢打捞。宗一郎捞了好一阵子，木棒碰到了一个小小的硬块，假牙找到了。

宗一郎把假牙打捞起来，冲洗干净，并进行细致的消毒处理。之后，宗一郎进了澡堂，冲洗干净了身子。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。

据说完全无望的外国人感动了，甚至被宗一郎的行为震惊了，宴会又沸腾起来了。宗一郎的行为，使藤泽下定决心一辈子和宗一郎合作下去。

管理员工之前先管理好自己。优秀企业的经营者或管理者往往都有一个共通点，即率先做别人的榜样，事事走在员工的前面。身为一个管理者，并不是高高在上，对员工指手画脚，而是事事带头、处处领先，发挥一种先锋模范作用，带动全体员工自动自发地参与企业的发展进程，这样才能赢得员工的拥戴与合作。

竞争无处不在，处处都如战场。我们要创富，其实就像在带兵。我们的一举一动都将影响事业的进展。对自己苛求，这有利于减少自己的错误，减少事业发展中的弯路；对别人包容，这将会让周围的人和你相处感觉很轻松，感觉你是一个值得信任和交往的人，那么你的人际交往的圈子就会越来越大，周围的那些能人都愿和你打交道，肯为你出力，你事业成功的可能性也就会增大。一个人要想成为富人，就应该做到常自我反省，出了错要敢于承担，而对别人则要学会包容。

约翰·罗素爵士以深刻的洞察力指出：“在英国，向天才人物请求帮助，但听从品格高尚的人的教导，这是一条根本的原则。”一个管理者如果想真正经营好一个企业，要通过规章制度进行严格管理，还要通过非权力影响力使员工进行自我约束。管理者要想获得非权力影响力，严于律己显然是一条最为重要的途径。

7．对下属要坚持一视同仁

【原文】

卒已亲附而罚不行，则不可用。

【译文】

士卒已经亲近依附，如果不执行军纪军法，也不能用来作战。

【评析】

孙子说：“卒已亲附而罚不行，则不可用。”意思是说：“士卒已经依附到军队之中，如果不执行军纪军法，也不能用来作战。”在孙子眼里，管理不仅要军纪严明，更要赏罚分明。最好的赏罚方式一定是坚持正直原则的方式，只有足够正直，才能产生最大约束力。

正直是指管理者在解决下属的问题时，要坚持公平性、合理性的原则。管理者是否公道，对下属的积极性有着非常重要的影响。正直原则要求管理者对下属要坚持一视同仁，不能有亲有疏、有厚有薄。

对事物淳厚包容，才能公正平等；公正平等，才能全面周到；全面周到，才能符合自然法则；符合自然法则，才是合乎道；合乎道，才能平安久长．终身没有危难。在这段深入浅出、言简意赅的论述中，老子提出了只有包容才能公正，才能周全，才能终身没有危难这样一个深刻的道理。“公”的本质就是阴阳平衡，就是公平。只有公平，才能“常与善人”，才能“使民不争”。领导待人要持之以公正，只有做到一碗水端平，才能服众。

当员工感到所在企业是一个公平世界时，才能有一种平衡感，才能有一种希望，才能有一种苦干精神，对企业产生高度的信任，并表现出强烈的奉献精神。这种信任和奉献自然有利于提高企业的绩效。

摩托罗拉公司就十分明白公正对于员工的意义，他们在人事上的最大特点就是能让他的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞争氛围。公司创始人保罗·高尔文对待员工非常严格，但非常公正，正是他的这种作风，塑造了后来摩托罗拉在人事上和对待竞争对手时，有一个独特公正的风格。

早在创业初期，员工们都没有正式的岗位，不过是一些爱好无线电的人聚集在一起。这时，有个叫利尔的工程师加入了摩托罗拉。他在大学学过无线电工程，这使得那些老员工产生了危机感，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他，更出格的是，当高尔文外出办事时，一个工头故意找了个借口，把利尔开除了。

高尔文回来后得知了此事，把那个工头狠狠地批评了一顿，然后又马上找到利尔，重新高薪聘请他。后来，利尔为公司做出了巨大的贡献，向高尔文充分展示了自己的价值。在公司后来发展的过程中，摩托罗拉公司干活的人很多是一些有个性的人，当他们发生争执时，都吵得非常厉害。但高尔文作为管理者，以他恰当的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利进行。

小沃森认为，一个企业的首脑肩负着几乎像一个政府首脑那样的责任，一名企业首脑可能犯的最严重的错误之一是对主管和员工运用双重标准。

当小沃森最初对IBM实行分散经营时，他一相情愿地假定IBM的所有经济部门都会自动执行同样严格的行为标准。经过几年时间的观察后，小沃森才意识到，一个总裁必须现场检查他的部下做出的决定。

有一次，在IBM公司下面的一个工厂，一些主管搞起了涉及美国储蓄公债的连锁信游戏。游戏内容是这样的：一个经理写信给其他五个经理，而这五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该为给他寄信的那个人寄一笔钱，同时给另外的五个人写信，以此类推，不断循环。

这个游戏的范围很快就超越经理圈子，扩展到了员工之间，最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力，无力向经理们支付那笔钱。但员工们不得不参加连锁活动，让主管们从中捞到好处。

小沃森收到工厂员工们写来的有关这种活动的投诉信后，把它交给了那个分部的责任人。小沃森以为分部责任人会慷慨激昂地说：“我们必须开除几个为首的家伙，这件事包在我身上了!”哪知，他只是轻描淡写地说：“这是错误的！”

结果是，小沃森无法说服这个分部负责人将任何一个主管开除。小沃森对其保护部下的做法表示钦佩，鉴于此，小沃森没有深究这件事，却将此事牢记在心头。