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第5章 企业管理 智慧管理是最伟大的管理（第4页）

针对上述情况，土光敏夫推行的政策是赋予组织活力与权力。土光敏夫向全体员工提出：“一般员工要比以往多三倍的头脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及。”土光敏夫为了以身作则，每天上班的时间要比别人提前半小时，率先示范。第一天上班时，办公大楼接待室的女工没有弄清他的身份，不让他进去，他却客气地说：“我是本公司新上任的土光

敏夫，请多指教！”土光敏夫上任之后，恪守时间讲求效率，每星期的会议在8点半准时举行，时间一到，会议室的门立刻就上锁。这样实行了几次，再也没有人好意思迟到了。

为保证公司灵活运转，土光敏夫上任后即设立“经营干部会”，它由常务董事以上的干部与社长一起研讨公司的经营计划和经营方针，是东芝株式会社的最高决策机关。事务部主管的决定，以往得受主持业务的董事的批准，常常因此而错失了最佳良机，事务部主管也因此而失去了工作的主动性，土光敏夫则赋予事务部部长全权处理，包括自定目标、自编预算等自主权。再如业务部如有派员出国的需要，业务部部长则可自行决定，不必层层请示、汇报。

土光敏夫强调，经营成败的责任，终究在最高领导者的身上，因此，最高领导在平时与部下保持经常性的联系就非常重要。对于公司业务部门的工作，要从旁加以管理和辅导，掌握其达到指标的程度，万一有事，则有“对挑战作出反应”即对付逆境的方法和措施。这也就是说，公司内部一定要上下沟通，上级则要了解下属各部门的业务进展情况，下级要汇报本部门能否完成本部门任务的原因。上下级之间，只有建立起相互信任的关系，才不至于使最高层领导不明实情，出了问题才能及时采取有效的补救措施。

在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求各方面的意见。他说，我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须是在能力之上。比方说，这个人可以拿起100公斤的东西，那么就应该交给他120公斤重的东西。如果不赋

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予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样就可以激发他的创造能力。

点滴悟语：

作为企业领导，如果只是坐在办公桌后，制定计划，发号施令，那么，企业就不会上下一心，共同奋斗。而只有从自己做起，以榜样的力量影响企业员工，才能激发企业的活力。

8林员管找点子

企业的管理者应该牢牢树立“以人为本”的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。

作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦。那么你会把他当作你的知己。

作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。

韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。

早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作用，相反，他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。

梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在

代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。

在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们把这一切记在心里，并把他作为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。

这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。

不幸的是，他的工厂又遇到了几次火灾。每次火灾后，他又奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的支持，有的甚至拿出了空白支票给梁正模用。

这就是得人心者得天下的道理，人心的获得是靠与别人同忧苦、共患难。

梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。

他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，

又无能为力，只有每天以酒解忧。

梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。

梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。

点滴悟语：

人是公司得以存在的支撑，人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。

9。让管3A才来创造企业

1841年10月5日，在美国的马萨诸塞州至纽约的西部地段，两列火车迎头相撞，人员和财产损失极为严重。在大众媒体上，人们纷纷指责铁路老板不懂现代管理业务。后来，在马萨诸塞州议会的推动下，这家铁路公司选拔了具有丰富管理才能的人担任领导。这是美国第一家由全部拿薪水的经理人员通过正式管理机构来进行管理的企业。由于美国率先实行“工业民主制”管理企业，这大大促进了经济的发展。

1923年之前，美国的福特汽车公司是全美最大的汽车公司。但是，因为釆用了家长式的管理方法和模式，不重视有效的科学管理以及管理人才，公司庞大的高级职员有500名，竟然没有一名大学毕业生。

有一次，福特先生甚至在他的公司里鼓吹，他的公司“没有大学生，也没有什么代表会议”。不重视管理人才，对企业的管理也不会非常有效。他的企业中机器厂房陈旧，无人过问技术更新，财务报表杂乱无章，公司没有预决算。到1945年，每月亏本900多万美元，它的优势逐步让步给注重科学管理的

通用汽车公司了。

在日本，家族企业和家族式经营模式在二战前曾兴盛一时，以财阀的家长式领导为中心。战后，他们引入了美国企业的董事会制、事业部制、长短计划经营制等“工业民主制”。与此相应，中上层企业经营者选用专家集团制。

到1960年，据对229家大公司的董事所作的统计，经营管理和技术专家已占61。9%，而股东或股东代表仅占9。4%。专家总结他们的经验时说：“企业成功的关键在于组织起一个能干的企业管理队伍。”目前，日本企业高级经营领导人已有80%以上的人受过高等教育。当今，人们已把管理人才、管理科学、先进技术并称为现代社会的“三大支柱”，人们往往把管理看作一种经济资源，甚至把它称为“第三生产力”。