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第三章 员工绩效管理（第2页）

船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。

一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。

沙丁鱼的故事告诉了管理者，重要的是建立一种公平的竞争机制。只有在这种机制下，每一位员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。

第三节绩效引导

绩效引导，顾名思义，在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即人力资源部门通过一些管理手段，让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工提升。

从“仅关注结果”到“更关注过程”

绩效管理更强调做事的结果，即绩效达成的结果，也就是从平衡计分卡的角度来讲，更关注财务指标，而忽略了过程性的指标，殊不知结果性指标是不可管理的，当结果形成时，已成为他山之石不可攻。而过程性指标可以管理，如员工发展、公司的流程与创新、客户的忠诚度等，这些指标可以干预，可以管理，可以商量，它们直接影响到结果性的指标。

这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划，甚至日计划的管理模式，其过程是既对员工督促，又不断修正员工行为，易于让员工达成目标，产生成就感，也有利于员工的保留。

从“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”

过去在企业管理的过程中往往忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此，似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢？其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。那么如何通过企业仅有的营销指标战略，找出各部门的指标，以真正达成企业运营的需求呢？其实并不难，人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。通过不断地一问，可以使公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。

主管领导从“打分者”到“教练”

教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作则，时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。总经理要善于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换。

面谈从“评价式”到“引导式”

绩效管理的第二阶段更强调在评价的过程中，主管领导是打分者，即使加入了绩效面谈的过程，但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述，而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标，修正员工行为，促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理，而强调自醒与“悟”。

因此，在绩效面谈的过程中，总经理不要过多地进行评述，而应以提问的方式引导员工主动思考，以事实为依据，让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面，激起员工主动改善的意愿。

人力资源从业者从“服务者”到“咨询师”

过去，在做绩效管理的过程中，人力资源更多的是服务者的角色，甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中，人力资源更多的是咨询顾问的角色，即，首先，帮助大家认清绩效管理的有效性以及对于企业、管理者、员工三者的价值；其次，提供有效的绩效管理工具，无论是关键绩效指标如何设定，还是绩效面谈如何实施，以及如何让管理者转换为教练等，如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔，培训体系的建设，薪酬体系调整等各个方面。

要做好绩效管理并不难，但只有使人力资源的步伐与企业发展的步伐相一致，才能真正为企业战略服务，人力资源管理者的战略伙伴的定位，才不会成为虚谈。

第四节提升团队绩效

良好的管理能够使企业取得令人羡慕的成功，企业将赢得客户的青睐、内部员工将拥有不断提升的薪资待遇而不用担心遭遇失业、外部的各类资源也会纷纷向公司靠拢……

糟糕管理的结果丝毫不难想象，企业遭遇失败、员工大量失业、外部前来讨债的投资商接踵而至、客户对公司的产品和服务极度不满……一家企业的管理如果只能用“糟糕”二字来总结，其离破产的日子也不会远了。

尽管人们始终强调“莫以成败论英雄”，但是在管理面前，失败就是失败，成功就是成功。哪怕是成功了一百次，最终因为一次失败而前功尽弃，那你也只是个失败者。同样，即便是曾经失败过一百次，当你在第一百零一次获得成功时，你同样是英雄。这就是企业管理的法则，作为一名管理者，谁也逃不脱这一法则。

自从担任起管理者的职责，你的命运就要与企业连接起来，你所承担的将不再是个人的得失成败，而是整个企业的成败和得失。企业的经营是一个联合体，每一个管理者都承担着必不可少的功能和职责。很多时候，往往是某一个项目的疏忽和失败，导致整个企业陷入困境。

那么，糟糕的管理与优秀的管理之间的差别是什么？或者说，为什么有些管理者能够将企业从困境中拯救出来，走上辉煌之路，而另外一些管理者却将原本优秀的企业带向失败的深渊？问题的关键在于团队绩效。

良好的管理总是能够获得出色的团队绩效，相反，糟糕的管理只能使团队取得令人难以接受的低绩效。而管理的结果取决于管理者。

对于一名管理者来说，要理解团队绩效的重要性，首先要弄明白什么是团队。史蒂夫·布赫的话非常耐人寻味：“并非穿着同样的衬衫就能够形成团队。”

很多管理者眼中的团队其实并非真正的团队。首先，团队不是一些人聚在一起工作，如果聚集在一起的人不能够相互协调、朝着同一个目标去努力奋斗，他们就只是一个群体而已。当群体中的人能够进行明确分工、各司其职，并建立起大家共同遵循的各类规则，这时的群体就变成了团体。但做到这一点还远远不能称其为团队。真正的团队拥有某种特殊的气质，这种气质展现在团队成员的每一个人身上。

斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》中提出了绩效概念，即绩效=效率+效果。效率通常意味着速度，在有限的时间内获得最大化的成果。要做到这一点，只要保证运用正确的方式就可以，效率通常是指“正确地做事”。它强调的是做事的方法和方式。效果则不太一样，它强调所做的一切都必须有助于目标的实现，也就是“做正确的事”。

只关注效率容易出现的问题是南辕北辙，目标是到南方去，结果却到了北方；而且往往效率越高，错得越离谱。很多人在做事的过程之中只顾一味地向前跑，却不知道停下来看一看自己选择的路是否能够通向目标终点。仅仅关注效果也会产生一些问题，最明显的便是过于强调效果而忽略了效率，最终取得了成果却错过了机遇。效率强调的是做事的方法，效果强调的是最终的结果。成功的管理者绝不会将两者割裂开来，而是追求两者的和谐融合。这便是绩效。

绩效是管理的核心，是每一位管理者都必须关注的重中之重。没有绩效，一切都无从谈起。通俗地说，绩效就是以最大效率实现预期的目标。

成功的管理者与失败的管理者之间最大的差别便是绩效。任何一家企业都希望管理者能够带出一支支高绩效的团队，以顺利完成企业分配的任务。谁也不会喜欢一个绩效低下的部门。

团队绩效这一词汇由“团队”和“绩效”两个词构成，它强调的不再是个人，而是团队的绩效。对于管理者来说，无论自身取得多么出色的业绩，如果你所带领的团队没有取得良好的绩效，你依然是一名糟糕的管理者。你必须将“团队绩效”这个组合词牢牢记在心中。

高绩效团队信奉“效率为王”，他们认为确定好目标之后，决定团队成败的最关键因素便是效率。因此，他们将精力集中在寻求更加有效、更为快捷的方法去解决问题。他们绝不墨守成规，因为他们知道，“老办法每个人都在用，每个团队都在用。”如果不能够创造出新的工作方式，便意味着可能将被淘汰。

刘伟带领着公司最杰出的销售队伍，每年他们都能够在已经相当饱和的市场中获得增长，并且不断将新进入市场的竞争对手赶出自己的市场领域。在一次交流过程中，当聊起了团队的绩效时，刘伟直截了当地说：“对于一个团队来说，最重要的就是创新，不断的创新，唯有创新，才能够保证效率。当你的效率超过竞争对手时，无论是客户还是市场资源，都会向你产生倾斜。一旦如此，你将在市场之中获得更多的话语权和主动权。”

高绩效团队的第二个共同的特征是“一切以结果为导向”，无论取得了多么杰出的成就，但是如果与最初的目标不相一致，在他们看来就是失败。高绩效团队中的每一个成员，每时每刻思考的都是如何实现当初的目标，他们知道结果决定一切，因为结果象征着团队所创造的价值，企业的发展正是依靠每一个团队所创造出来的价值。

同样，结果决定着客户的态度。无论你抱有多么良好的态度，或是提供多么便捷的服务，如果生产出来的最终产品无法令客户满意，你就只能够遭遇失败。“每天起床之后，我们考虑的都是如何与目标靠得更近一些。我们在办公室的每一个角落都写上今年的目标，这样我们就可以时刻牢记目标。”

第五节绩效管理中的九大误区