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第三章 员工绩效管理（第1页）

7绩效管理体现在一系列管理行为上，如对绩效过程中绩效行为的偏差进行纠正；对绩效结果进行分析，查找原因，分析绩效中的不足并改选；对绩效表现好的员工实施奖励，激励其继续做出更好的绩效；对绩效表现差的员工实施惩罚，鞭策其改善绩效。

第一节绩效管理四步法

在当下，企业往往都有一个共性的问题，就是轻管理而重考核，在管理上流于片面。管理学之父彼得·德鲁克曾这样表述他所认为的高绩效：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。杰克·韦尔奇也对这一点深信不疑，他在表述GE（美国通用电气公司）的核心竞争力时，就表示人才是企业的核心资产。如何使这部分核心资产发挥更大作用的关键，就在于实施绩效管理和“区分”。

影响管理绩效的因素很多，但用人、自觉、激励、结果都是不可少的一环，以下四个步骤从一个目标管理到绩效管理的角度阐述了达到优秀的途径。

第一步：用人

企业需要更多优秀的人才，只有这样才能保证公司的发展。因此，微软前总裁认为企业应在管理的第一步把好关，筛选出优秀的人才。进入微软的员工，没有一个不是经他的面试并同意的。他认为：“你也许会拥有骄傲的技术或产品，但只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。”

第二步：让员工对他所干的工作感兴趣

《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》一书中提到了宝洁的价值观体系建设，其中的一条就是：要让员工对我们的公司感兴趣。让员工感觉到自己的上级对他们的高度信赖和尊重，这将成为员工自觉自愿，主动替企业分忧的动力源泉。

19世纪80年代末，在宝洁公司生意如日中天时，该公司的管理者就提出了这个问题：如何让员工不但高效率工作，而且保持对公司的忠诚？

后来，公司做出了这样的决定：一、减少工作时间，将工作时间从每天10小时减少到了8小时。二、分享企业利润，与员工共同分享企业利润，可以使员工对公司更加忠诚和尊重。这一方法获得了较大成功，宝洁员工的“主人翁”意识倍增。三、员工参与管理决策。在宝洁公司董事会中，每个工厂都有一个工人代表的席位，董事会成员可以直接听到员工的声音，也有效地实现了管理下沉，把管理的触角延伸到每一个员工，让每个人都成为管理者，实现高效运营。四、长期雇用制度。消除了员工的工作不稳定感。

第三步：制定出一套完整而先进的激励措施

当前，我国大多数企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，而看不见的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等，都是薪酬的有机构成，可以显著地降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。

美国薪酬管理协会曾颁布了一个人力资源管理的新名词一整体薪酬回报，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。

这个概念指出，员工的薪酬激励在完全包含以下要素后，可以起到最佳的刺激效果：一、直接财务酬劳，包括基本工资、现金津贴、奖励以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。二、间接财务酬劳，包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴以及个人赏识；三、工作内容，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义；四、

职业生涯价值，包括个人成长机会、能力提高、团队进步以及雇佣关系的稳定安全；五、从属关系，员工因与企业之间的联系而衍生出的归属感，来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。

第四步：向考核要结果

企业既然通过管理要效益，就要明白自己想要的目标。要不断检查各个分目标的完成情况，并不断优化计划，调整预期方案，同时坚守原则，确保目标的达成。

第二节谁在影响团队绩效

对一个企业来说，产品市场竞争的激烈程度越来越高，竞争优势、核心竞争能力成为企业关注的核心。人力资源是企业竞争能力和优势的载体，组织设计再好、战略再高明、资源再充分，关键还要依靠优秀的团队来执行。没有一个优秀团队全面领会以配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。那么，在企业中是谁在影响团队的绩效？

可以说，团队绩效的好坏主要是受落后分子、纪律、竞争机制这三个方面的影响。

1．落后分子

一个团队是由很多个水平不同的人组成的。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要管理者重视“落后分子”的问题。

或许，管理者可能会说，既然是作为“落后分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，这将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣。

创立于1913年的日本UNY公司，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？其中最为重要的是，他们对于那些所谓落后员工的管理态度。

UNY一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的落后员工。总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”对于那些落后员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些落后员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的落后分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。

所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“落后分子”的教育和转化。这些落后分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视落后分子的管理工作。

2．纪律

纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。

当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使公司陷入了一片混乱当中。指挥无效正是导致公司破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。

艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。

同样的情况，也发生在其他的企业中。国际电话电报公司（ITT）是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些管理者海外事业部的人更是整天无所事事。

詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其他的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。

所以，作为管理者，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。

3．竞争机制

大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。

但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。

那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样阿？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。”