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第五章 管理的核心就是决策（第1页）

兰德定律：世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的

内容：世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

提出者：美国兰德公司

凡事预则立，不预则废。每个企业的发展都离不开市场，但是市场又是发展变化的。当前，企业之间的竞争异常激烈，相互之间不仅仅是人才、资本、产品和技术水平的比较，同时也是行动与速度的对抗。俗话说“抢先一步赢商机”，如果不善于谋划未来，只是鼠目寸光，关注当前，就会失去未来潜在的效益，企业的发在《卓有成效的管理者》一书中，管理大师德鲁克说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为，凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”从德鲁克的话中我们可以推导出这样一个结论：好的企业从不寄希望于意外的好运气，也从来不会遇到意外的打击，只要按照计划经营，就不断实现设定的目标。

眼界的不同决定了思路的不同，思路的不同决定了计划的不同；计划的不同决定了结果的迥异。当别的公司还在一门心思地钻研如何将衣服制作得更华丽的时候，玛莎公司却在思考如果让衣服被下层人士接受。将目标分解成具体的计划之后，玛莎团队的整个气势和状态都远远超过同行，在别人看来几乎是不可能的扩张景象逐渐地自然而然地出现在玛莎公司身上。

哲学家奥里欧斯有一句话，“我们的生活是由我们的计划造成的。”计划上的超前，必然带来行动上的超前，个人发展如此，企业发展更是如此。在市场竞争激烈的今天，每一名企业管理者都应该有超前的战略意识，具备博学善思的素质。要想走在市场变化的前面，就必须提前了解、研究客户和消费者潜在需求，通过不断挖掘市场潜力，拓宽产品的市场份额来获得更大的赢利空间，在市场竞争中取得优势。

案例说明：

有一群踌躇满志、意气风发的天之骄子从哈佛大学毕业了，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。临出校门，哈佛对他们进行了一次关于人生计划的调查，结果是这样的：27％的人，没有计划；60％的人，计划模糊；10％的人，有清晰但比较短期的计划；3％的人，有清晰而长远的计划。

25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果是这样的：3％的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功之士；l0％的人，他们的短期计划不断实现，成为各个领域中的专业人士：60％的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩；剩下的27％的人，他们过得很不如意。

52．儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提

内容：有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，就没有决策的自由。

提出者：法国未来学家H·儒佛尔

决策为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者具有超前意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况对现实进行弹性调整的意识。它可以对前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。

未来总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，企业就会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种意识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。中国当代的管理者和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。

由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，决策者必须对市场的不确定性做出回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么、需要满足什么。

作为管理者，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱。他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的管理者。

案例说明：

1984年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前7年，万科的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产品。这时候的万科坚持“做加法”。

1992年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片40平方千米的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方千米的土地。专家讲：1平方千米的土地，七千一平需要3个亿，40平方千米共需要120个亿。按照投入产出的平方米投入1个亿，产出1．3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按l：1．3的比例，120亿就要有156亿的国民生产总值。当时，该市一年的国民生产总值才15个亿。也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出l0个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了。课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提40平方千米的事了。

通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方千米为单位的开发计划，又何止这一起?

王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。

于是，在1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。最后，在股权上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。

王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的悲剧宿命。

53．艾科卡原则：好的决策能够应对变化

内容：决不能在没有进行选择的情况下做出重大决定。

提出者：美国克莱斯勒汽车公司前总经理李·艾科卡

企业管理者在做出决策前，要想到决策后所发生的一切事情，需要做出能够应对变化的决策。

领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，在变化中成为市场上最大的赢家。

面对一杯装了一半白开水的杯子，“杯子已经装满一半”和“杯子还有一半是空的”都是对它的正确描述。但从市场的眼光看，这两句话意思是完全不同的，它所产生的结果也完全不一样。当企业管理者的认识从“杯子已经装满一半”，变为看到“杯子还有一半没有装满”时，就会发现市场空白。

其实发现市场空白并不重要，重要的是要能比别人领先一步。正如《孙子兵法》所说：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。”

伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。

好的决策能够应对变化，在变化中成为赢家。同时，好的决策必定是顺应变化的决策，因为任何与客观变化相抵触的决策，最终会一败涂地。

案例说明：

由于成功运用了流水生产线，福特公司的汽车创造成本一下子下降了很多。

到1924年，福特T型车的售价已降至不到300美元，这个价格低于当时马车的价格。当时没有任何一家汽车公司有能力将汽车成本控制到福特汽车成本之下，福特始终占据着价格优势，这种优势使福特成为美国汽车行业的领头羊。

如果说福特的成功是源自抓住了消费者渴望廉价汽车的心理，那么导致福特痛失行业领头羊位置的主要原因就是忽视了消费者的需求变化：随着汽车走进了千家万户，消费者开始对汽车的时尚性有了需求。