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第四章 会引用技术团队建设是分分钟的事（第4页）

在员工说话的过程中，如果领导不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地去理解对方，就会被员工认为是忽略、轻蔑、瞧不起、歧视、冷漠甚至残酷。员工有了这样一些感受，使本来的“员工问题”变成了“问题员工”，就会像罗伯特一样炒老板的鱿鱼。

员工在说话或陈述意见时，希望领导能认真地倾听他们的讲话，希望能被领导所理解，希望他们的思想和见解得到尊重。因此，当员工陈述其观点时，作为领导切忌中途打断他们的话，避免使其产生防范心理。在倾听过程中，领导要及时给予反馈，因为没有信息反馈，员工就不知道是否被理解，真实的信息反馈是形成上下级之间相互信任和充满信心气氛的必要条件。

成功的领导，从来都会耐心地倾听来自下属的各方面的声音，并以此来与下属协调沟通，从而达到有效的管理。

倾听是一种智慧，它超越我行我素、自以为是的封闭；倾听是一种境界，它造就涵容万象、兼收并蓄的人生气度；倾听是一种思想，它含射着沉思默想、贯通物我的明达——团队管理中真正的倾听，是一种心灵美好的相互期待与相互唤醒。听出重点，听出优点，听出弱点，听出漏洞。

案例说明：

有一次，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是管理者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。

争论的起因是由在法国举行的一级方程式冠军赛引发的。一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上。接着，油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职，本田公司的副社长藤泽感到了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是当社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢?”

本田宗一郎在惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦!“藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧!”

本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧!”

于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出了水冷引擎。

后来，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已经成长起来了，您是否考虑一下该培养一下接班人了呢?”

本田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对．您要是不提醒我，我倒忘了，我确实是该退下来了，不如今天就辞职吧!”由于涉及到移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。

对于下属所提出的相反的意见，甚至让其辞职，本田宗一郎都很爽快地接受了。这样一位虚心听取下属意见的领导人，怎么会不让下属们敬佩呢?无怪乎，本田公司至今仍屹立不倒，本田宗一郎在日本甚至整个世界的汽车制造业里，享有如此高的声誉。

49．狄克逊定律：有磨擦才有进展

内容：有磨擦才有进展。

提出者：美国迪卡尔财政公司前总经理狄克逊

摩擦和冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。

目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部的“和谐”，可能会将需要解决的重要问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来极大的冲击甚至是危机。典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的冲突，团队领导为了求得团队的“团结和谐”，可能会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭受不公正待遇的心态下，会出现个人离职甚至集体离职，结果是给团队带来了严重的冲击。

所以，团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的创新能力。

案例说明：

1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。

这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”

稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”老板的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。

50．木桶定律：补齐每一个“短木板”

内容：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

提出者：美国管理学家彼得

在一个团队里，决定整个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。只有让所有的员工能力均衡，才能充分发挥团队的作用。

一个企业要想成为一个结实耐用的“水桶”，首先要想方设法提高所有木板的长度，只有这样，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的时代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期目标的可能性。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——非明星员工的开发。

在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励，对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

案例说明：

根据权威的IDC公司预计，在美国，截至到2005年企业花在职工培训上的费用总额已达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。

惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元，他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长阶段：一是自我约束阶段，即不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事，加强专业技能；接着进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的本职工作，还要思考如何为团队做出更大贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都要找到学习的机会。