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第七章 创新不只是一个口号（第3页）

内容：要求事情在任何阶段任何时间万无一失，也许是产生新思想的最大障碍。

提出者：美国心理学家爱德华·底博农

大多西方企业的管理者都知道要想让员工敢于创新，就要先让创新者打消害怕失败遭受惩罚的念头。这些管理者深明这样的道理：要想进行卓有成效的创新，就得进行不同形式的尝试，并在尝试中保留正确的东西，摒弃那些无效的东西。所以，要进行创新，首先必须建立起“失败后还有明天”的思维，创造更加自由宽松的人文环境，让“接受失败，容忍失败”成为一种普遍认同的文化。

这个世界就是如此，很多东西是无法预料的，失败和错误更是创新过程中的有机组成部分。管理者要想得到正确的东西，就要在不断失败的尝试中寻找，就像3M公司的那句名言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”吻到青蛙并不是坏事，最糟糕的是员工不敢采取任何实质性的创新行动。因为如果没有那些失败的体验，就不可能获得创新的成功，这是颠不破的真理。因此，企业只有建立一种鼓励创新，允许失败的企业文化，员工才会积极主动地进行创新，全体成员都参加到创新工作中来。

事实上，真正成功的新构思背后是成千上万个失败的创意，但是这种失败对企业并非有害，实际上失败和死胡同可能正是下一轮创新的发力点。因此，只有允许失败才能真正鼓励创新，否则一切都是空谈。

鼓励自由创新、宽容创新失败，是检验一个企业是不是有创新勇气的试金石。当创新者有所失误、有所失败之时，企业理应提供一种宽容的氛围，鼓励他们在前进的征途上，以志气和胆气创造造福时代的辉煌业绩，用锐气和豪气写就排除万难的绚丽篇章。

案例说明：

奥蒂斯电梯公司就是这样一家典型的美国企业，它的总裁苏米特拉·杜塔就对员工宣扬这样的观点：“放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这样一来，企业的所有员工便可以放心大胆地去探索、实验、发挥创意，为企业做出一番贡献。

苏米特拉·杜塔经常鼓励下属，他说：“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”他要求公司的每一个主管必须鼓励和培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞那些现成的观念，这样可能会扼杀不少本来很好的创意。”苏米特拉·杜塔还认为，企业不宜将员工的职责范围定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要。只有管理者把所有员工视为一家人，员工才会安心自觉地做好力所能及的事。否则，只会限制员工的创意和灵感的发挥，损伤创造力。在奥蒂斯电梯公司，是不允许责罚犯了错误的员工的，解决问题的关键是找出犯错的原因，而不是惩罚犯错误的人。

有一位公司的总裁曾经对苏米特拉·杜塔抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。苏米特拉·杜塔赶紧回答，找不出是好事，如果真找出那位员工，可能就会影响其他员工。他说：“任何人都可能犯错误，我也犯过错误。例如，我们奥蒂斯系统是一种领先于时代的产品，虽然这是一种革命性的电梯系统，但是公司进入市场的时机却不恰当。本来我们奥蒂斯系统最适合于超高层建筑，但正好在亚洲金融危机前的几个月推入了市场，几周后这一世界上最大的、最有生机的新摩天大楼市场就崩溃了。我的决策出现了失误。”他继续说，“谁也免不了犯错误，尤其是在创新过程中更是如此，但是从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。错误也许不可原谅，但是犯错的人却是可以原谅的，如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就此一蹶不振，谁还愿意为公司作更大贡献呢?假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心的。”

在苏米特拉．杜塔的奥蒂斯电梯公司，所有员工都勇敢创新不怕犯错，因为他是这样告诉他的员工的：“员工犯点错误不奇怪，我们应该像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯，这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。”

83．哈特利论断：仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品

内容：仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。

提出者：法国管理学家R·F·哈特利

“创新者生，墨守者死。”事物是发展变化的，只有变化才能生存，也只有跟上时代的变化才能求得发展。要有变化就需创新。

“战胜不复”用于管理上，就是每次经营竞争成功，都不是重复老一套，而是适应着市场发展，不断变换自己的对策方略。

事实有力地证明，拘泥不变，安于守成，是商场竞争之大忌；而审时度势，先知先变是企业在多变的环境中求生存、求发展的有效法宝。

总之，企业要做大做强，就必须懂得变化，这就要采取反“常”的策略，你才能在任何环境中都立于不败之地。

案例说明：

蒙牛就是一个采取反“常”的策略发展壮大起来的国内知名企业。1999年，在内蒙古草原上一片荒地中第一次竖起了蒙牛的旗帜一短短的六年时间，蒙牛以“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”摇身一变，成为举世瞩目的中国乳业顶级品牌。它是如何以如此之快的速度使得尽人罾知，又是怎样在强大的竞争对手的压力之下跻身全国乳业前列的呢?原来，蒙牛深知“借势”的作用，在自己很弱小时就站在巨人的肩膀上树立了超越的目标。

最初的蒙牛是一个名不经传的小企业，钱少，名小，势薄，更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗?事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗?好，那就直接站在巨人的肩膀上，可以看得更远。于是，蒙牛的借势之作腾空而起，创内蒙古乳业第二品牌。

内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这是世人皆知的，可是，内蒙古乳业的第二品牌是谁?没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就跨到了第二名的位置。目标明确了，创意也出来了，如何用最少的钱传播出最大的效应呢?

经过详细的考察和比较分析后，孙先红认为在呼和浩特花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。

孙先红就用“马太效应”策动益维负责人：你的牌子长时间没人上广告，就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。

结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权，发布期限为三个月。媒体有了，怎么发布?用红色!因为红色代表喜庆，红色最惹眼、最醒目。不能陆陆续续上，必须一觉醒来，满大街都是。不呜则已，一鸣惊人。

1999年4月1日这一天，人们一觉醒来，突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”，道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌!”并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”

一石击起千层浪，夺目的广告牌吸引了无数探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业?以前怎么没听说过?工厂在哪儿?声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事……这样一来，人们认识蒙牛了。

蒙牛能够做到在短时间让人认识、了解，最终认同它的理念，不仅仅是由于强大而巧妙的广告攻势，更得力于蒙牛向乳业巨人伊利的借势。如果没有伊利的“第一”，蒙牛也就无从想出“第二”。我们可以看到，蒙牛整个造势过程，都是以伊利为标竿的，无论是以蒙牛的“前辈”，还是以竞争对手的身份出现，重要的是最终蒙牛高高地站在了伊利这个巨人的肩膀上红了起来。

84．罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看

内容：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。

提出者：美国IBM公司前总裁p·罗杰斯

对于现代企业运营而言，所谓“奇”，就是创新。创新是企业活力的源泉，是企业兴盛不衰的要诀。世界上任何一家大企业，无一不是在无穷变化的创新中稳步称雄于世界的。

因此，企业的管理者就要引领企业在不停发展变化的环境中保持一颗始终变革创新的心，只有坚持创新，坚持求变才能为企业带来持续的发展，才能让企业获得更有利的竞争地位，并在竞争中获胜。

创新是一位管理者最重要的特质，同时也应是一个企业的本质特征。创新意识和能力的耐久性是一个判定管理者生命力的重要标准，管理者应该既是一个系统的构建者同时又是一个系统的变革者，要能时刻随着时间的变化而变化，否则就会被竞争所淘汰。

许多公司之所以能够创造出让世人为之瞩目的佳绩，就源于其管理者坚持不懈地追求创新理念，不断进行创新变革的举措。产品创新，企业不止，这是别无选择的生存之路。

案例说明：

20世纪初，美国邮政局实施了竞争性包裹邮递制度，垄断了所有的货物特快专递业务，这对货运行业造成了巨大影响，美国捷运公司的利润因此一下子骤减了50％。在这种状况下，捷运公司不得不寻找新的利润增长点来维持公司的生存发展。

公司的调查人员发现，随着美国邮政局业务的扩大，邮政汇款单日益受到欢迎，这为捷运公司提供了一个很好的转变企业发展方向的思路。针对这种情况，捷运公司发明了自己的汇款单。这种“联邦捷运汇单”一经推出就取得了意想不到的成功，仅仅半年的时间就卖出了11959张。这一成功使捷运公司信心倍增，他们果断地抓住了这一机遇。迅速扩大汇单的销售区域，从其办事处扩大到火车站和杂货店，销量也因此进一步上升。此时，捷运公司已经从一家单一的运输公司开始涉足金融服务领域，公司也从破产的危险中脱身，实现了新的利润。