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第二章 以诚相待把员工当做伙伴（第2页）

日本的企业家很重视企业的“家庭氛围”，在寻求和建立员工与企业之间的“维系情感的纽带”方面取得了丰富的经验。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，因而注意为员工搞福利，为员工过生日，当员工结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业领导人的特别祝贺，这些做法的确使不少员工感到：企业是自己的家。如日本著名企业家松下幸之助也曾用过“攻心”之术，员工过生日，他送上一盒蛋糕；员工有喜事，他登门祝贺；员工家庭有困难，他再忙也要亲自过问。他的真挚关怀深深地打动了员工，上世纪５０年代，松下公司一度出现困难，员工们宁愿不拿工资，也不愿离开企业。

英国和美国也有很多成功的企业家与日本企业家的做法不谋而合。

英国马狮公司的董事长西夫勋爵经常到各分店与员工谈心。凡遇到气候恶劣，如大雪阻断交通时，他必定前往有关分店，向不顾天气恶劣仍来商店坚持工作的店员表示感谢。本来，打一个电话就足以表示这份谢意，但西夫勋爵却认为，要想有效地表达最高管理层由衷的赞赏，惟一的办法就是当面致谢。这种做法，体现了公司对努力工作的员工的重视和敬意，取得了良好的效果。公司创建100多年来，以其经销的商品质地可靠、价格公道、服务优良，蜚声英伦三岛。

美国惠普公司则用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系与员工的感情，增强“家族感”。此时此际，全体员工可以畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中，穿插着各种节目，必不可少的“节目”是唱公司的歌，宣读公司的宗旨，公布公司的经营状况。公司领导人也在这个时候，频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得赞赏的职工。也正是在这个时候，员工们七嘴八舌，无所不谈，感情在杯盘之间流动，上下左右之间的距离拉近了，亲近感增强了，家族感上升了，员工们感到自己没有被冷落，而是受到公司的重视，因而激发起一种更加努力工作的热情。

从某种程度上说，一个企业就是一个大家庭，而领导者就是这个大家庭的“家长”。企业由人组成，企业的发展更是离不开人。员工的事同时就是企业的事，关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作；关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。只有关心员工，上下同心，企业才能形成团结向上的气氛，共同进步。因此，领导者要当好“家长”这一角色，真正做到爱自己的员工。

智慧悟语

发展比较成熟的企业，老板与员工之间的关系更多的是一种合作、一种互惠。管理者对员工好，员工自然会更加热爱自己的工作，为企业创造更多的效益。

18。蓝斯登定律：乐于与员工分享快乐

定律概述

美国管理学家蓝斯登说：“跟一位朋友一起工作，远较在‘父亲’之下工作有趣得多。”企业内部生产率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的效绩。蓝斯登的这一观点被称为“蓝斯登定律”。管理者给员工快乐的工作环境，员工就会带来高效的工作回报。所以让你的员工快乐起来！

有很多公司管理者，比较喜欢在领导岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理，其实这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做下级的朋友，才会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！

有关调查结果表明，企业内部生产效率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的绩效。管理者要善于与员工分享快乐，这是企业增强团队凝聚力的主要源泉，也是提高员工积极性和忠诚度的最佳动力。

怎样才能使员工快乐起来呢？美国H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告诉了我们答案。

亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者就是亨利·海因茨。

亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个“酱菜大王”的称誉。到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为美国颇具知名度的食品企业之一。

亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们惟一的工作动力，就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促使员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作积极性促进作用更大。于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了领导者与员工的森严关系：他经常到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。

有一次，他出外旅行，但不久就回来了，这让员工们很纳闷。于是有个员工就走上前去追问原因。亨利略带失望地说：“你们不在，我感觉没啥意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆放了一个大玻璃箱——在这只玻璃箱里，有一只巨大的短吻鳄！

亨利面带微笑的说：“怎么样，这家伙看起来很好玩吧？”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。围拢过来的员工们在惊愕之余，都高叫着有趣。亨利接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！”

正是亨利这种与员工苦乐共享的风度，使亨氏公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了亨氏公司。亨利的继任者们继承了他的这种经营理念，从而也就获得了公司今天的辉煌。

作为一个管理学，无论走到哪里，都要乐于与员工打成一片，共同分享快乐。你给员工轻松快乐的工作环境，员工自然会给你高效的工作回报。

智慧悟语

管理者善于与员工分享快乐，是提高员工积极性和忠诚度的主要动力，是企业成功的最佳保障。

19。柔性管理法则：管理要刚柔相济

定律概述

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理与刚性管理虽有许多不同，各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。

今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这实际上是一种刚性管理；而管理者或多或少都忽视了，管理也应该有其柔性的一面。在21世纪的今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流，企业的柔性管理也受到了空前的重视。

对员工而言，除了基本的物质需要外，还有获得关怀和激励的需要。企业管理者只有满足了员工的情感需要，才能真正增强凝聚力和提高生产效率，让员工在工作中感到快乐。

感情投资也是一种激励。这里的感情投资即指管理者通过一些手段传达管理者的诚挚感情，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，形成融洽的工作氛围，更好地实现管理的目的，让员工真正做到自动自发地为公司工作。这种靠感情维系起来的关系与其他以物质刺激为手段所达到的效果不同，它往往能够成为一种深入人心的力量，更具凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力与考验。

日本企业内部管理制度非常严格，但与此同时，日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们一方面严格执行管理制度，另一方面又最大限度地做到尊重、善待员工，并且关心体贴员工的生活。如：记住每一个员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们的成长和人格完善等。这种关心和善待不仅针对员工本人，还经常惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖，从而彻底使员工无后顾之忧，能够全心全意地为企业工作。

管理者应该认识到，相对于始终有限的物质激励来说，情感上的激励和所得到的回报是发自内心的，是真诚的，也是无限的。

日本三多利公司董事长岛井信治郎对属下要求十分严格，部下们都十分敬畏他，但私下的他却是一位对部下呵护备至的“父亲”。一天，岛井无意中听到店员抱怨说：“我们的房间里有臭虫，害得我们睡不好!”于是夜半时分，店里员工都睡着后，他悄悄地拿着蜡烛，从房间柱子的裂缝里以及柜子间的空隙中抓臭虫。公司一名员工的父亲去世，他带着公司同仁前去致意，并亲自在签到处向前来拜祭的人一一磕头。事后这名员工回忆说：“当时我感动不已，从那时起就下定决心，为了老板即使牺牲性命也在所不惜。”

像这样的例子不胜枚举。在国外，管理学家通常把以情感交流为主要内容的管理模式称为“软管理”，并且掀起了一股“软管理”的热潮，这也从一个侧面反映了这种管理方式不可忽视的地位。相对于过去那种劳资对立、尊卑分明、崇尚权威以及动辄就惩罚员工的“管、卡、压”的管理方式，“软管理”无疑是无法阻挡的趋势。

但是需要注意的是，柔性人力资源管理并不排斥人力资源管理中的刚性成分。刚性管理是柔性管理工作的前提，柔性人力资源管理应建立在严格的制度化管理基础之上。严格完整的人力资源管理制度为整个人力资源管理工作构建了一个基本框架，使企业和员工的一切行为都在这一框架下有序地运行。只有这样，柔性人力资源管理才能发挥其应有的作用。