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第三章 做出最高明的决策02（第4页）

在决策时要注意以下原则：

政策原则。即决策的内容符合党的路线、方针、政策，符合政府的有关法令、制度。

进取原则。决策是为了指导未来的行动，实现预定的目标，必须要有创新，要有发展，要有所作为，有所提高。

程序原则。一个厂长或经理虽然对本企业的重大问题有最终决策权，但为防止独断失误、草率行事，应事先把有关问题提交到职代会、党委会、企业管理委会员讨论。

效益原则。应以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。

可行性原则。制定决策方案要从实际出发，认真进行可行性分析。决策最终是要付诸实施的，不能付诸行动的决策只能束之高阁。

责任原则。谁决策谁负责，功与过要和决策者相关联。

第四步　情况不同，处理各异

对于把握很大的确定型决策，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。

对于非决策人员所能控制且可估计概率值的风险型决策，应考虑以下四点：

·选择最有希望的方案行动；

·准备好必要的应变方案，当不测事变发生时得以应付自如；

·留有余地，如作战方案中要有预备队，机器设计中要有安全阀、旁通阀等。风险型决策要尽可能有防止不测的保险手段。万一失败，可把损失减少到最小限度；

·尽可能通过试点实验，取得经验再施行，以便化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。

对于把握小的非确定型决策，应考虑的是：

·“摸着石头过河”，决定问题不要太匆忙，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。

·多方案并进，通过试验，哪一个方案妥当，就选择哪一个方案。

·密切注视决策实施情况，及时进行信息反馈。如果发现失误，就迅速采取措施或另选方案进行纠正。

否则，失误了还化不变，就会导致更大的损失。

第五步　健全决策体制　相互主动配合

现代决策体制是由决策核心系统、决策参谋系统和决策信息系统所构成。核心系统拥有决策取舍权力，由该组织的主要负责人组成，参谋系统以其独立的思考和研究，为决策核心系统提供决策方案，信息系统为决策提供准确、全面、及时的资料、信息、数据等。为了提高决策的科学性，不仅提高领导者思想水平，而且应提高咨询参谋人员和情报信息人员的素质。上述三个系统应主动沟通、协调，相互配合默契，这才能提高决策的科学性。

应着重说明的是：领导者要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说：智者千虑，终有一失。洞察一切，一贯正确的领导者是不存在的。

领导者如何充分发挥他们的作用呢?

第一，要让专家独立进行科学研究，不能以任何形式把领导者个人的主观意志强加给他们。如果领导上先做结论，再让专家们费尽心思去求证，这不仅是对专家不尊重，而且也难以真正发挥他们的作用，这就不可能实现决策的科学化。

比尔·盖茨与给他的管理政策顾问说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么？要你写什么？也不知道该得什么结果？我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而想到调和、折衷。在我们公司里人人都会调和、折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和、折衷，但你必须先告诉我们正确的是什么？我们才能作正确的调和折衷。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚，领导者必须放手让专家独立、自由地去进行调查、研究。

第二，鼓励专家提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但唱“对台戏”，不是“对着干”。如智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。如果一个智囊班子的建议有三分之一被采纳，应该认为他们有水平的，如果有一半以上的建议被采纳，那是属于上乘的；但如果百分之百的意见都被采纳，那么，不是科学专家越俎代庖，就是领导者没有水平。

第三，不为专家所左右。领导者在辩证唯物主义指导下，一定要有主见。如果完全依赖智囊，言听计从，这样的领导者就等于放弃了自己的职责。因为专家并不是都十分高明的，他们的意见也有正确与错误之分。

第四，智囊人员只能协助领导人员决策，而不能代替决策，否则，就是“越位”的行为。

第六步　民主讨论，集思广益

领导者最后拍板定案，虽然说是决策过程的一个极为重要的环节，但在这之前还有一系列的工作要做。领导者要主动、虚心征求各方面的意见。俗话说：众人拾柴火焰高。

乐于听取下级群众的意见。领导者在本单位要提倡并形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，曾下令悬赏谏言；“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一位精明有效的领导者，应广开言路，应比齐威王的胸怀更宽广些，让大家畅所欲言。

不要忽视少数人的意见。据西方某大学心理学家所罗门阿秀对多数意见与少数意见做过有趣的实验。选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根线与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。连续18次不同的试验，结果12次第8位大学生与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，有时也掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。

认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在做出决策之前，认真听取各种不同的意见，甚至反面的意见。这样以便取长补短，进一步优化决策方案。再则不同意见的争论，可以激发人的想象力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。

第七步　优化心理　排除干扰

要提高决策水平，领导者除了具备良好的政治素质、哲学素养和丰富的知识、经验外，还应不断优化自己的心理素质。领导者决策过程中的心理一般有以下三种：

果断型这种人有魄力，表现在对信息的吸收、消化，对知识经验的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。果断与草率、鲁莽不同，前者是理智行为，后者则是头脑一时兴奋，还未看清事物的本质，没认真考虑其行为的后果。在现实生活中，往往有许多良机稍纵即逝。果断型决策者常常能捕捉这种良机，因而能取得突出的成绩。

顽强型决策者能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他们能正确地判断情况，善于驾驭复杂的环境；一时的干扰挫折，不会使他退却动摇，事业的成功，往往在“坚持一下”的决心之中。其不足是思路特点往往出现单径趋向，缺乏必要的机动性，回旋余地较小。

多虑型决策者具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，表现为“稳扎稳打，步步为营”，并是有层次地一浪高一浪，一环套一环，最后才形成正确的决策。这种决策者善于打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。这样，往往能达到“柳暗花明”的佳境。其缺点是由于考虑过多会出现优柔寡断，犹豫不决的情况。