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系统思维法（第2页）

司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。为此，必须加快企业的变革，激

发企业创造力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为三个阶段。

新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的

罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务，削减30

亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗衡。为此，史密斯

顶着可能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。当

然，这只是必要的临时性急救措施，不能从根本上解决问题。鉴于当时公司中新投

产的J型车情况恶化，史密斯计划上马公司花费了百万美元新研制的S型车，但重

估生产S型车所需代价结论是：日本厂商可以用比通用汽车公司少2000美元的成

本生产一辆S型车。面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。这使

史密斯清醒认识到：目前通用汽车公司再也没有力量通过投资来摆脱困境。史密

斯决定打破常规，从日本引进小汽车，因为那里的汽车最便宜。1981年8月，通用汽

车公司购买日本铃木厂家5％的股份，交换条件是：铃木公司将在出口限制解除以

后，每年卖给通用汽车公司8万辆超小型车，然后，通用汽车公司将这些车重新以

斯普林特命名销售出去。与此同时，通用汽车公司与另一家已拥有34％股份的日

本五十铃的厂商进行谈判，五十铃同意每年向通用汽车公司提供20万辆汽车。

然而，这些仅仅是史密斯对日战略的序曲。尽管有了从铃木和五十铃进口小

汽车的合同，但是就每年需要100万辆小汽车的通用公司而言，充其量也只能满足

其经销系统的一小部分。而且，由于有了进口限制，日本汽车制造商都急于通过自

己的经销商来销售出口汽车，通用汽车公司已不可能再从日本得到更多的汽车，

况且也无力使S型车重新上马。那么，联营生产就成了填补公司小汽车生产线空白

的唯一可行的方案。史密斯采用美国企业界通常的策略：“如果你不能战胜他们，

你就加入到他们中去”。决计与日本丰田汽车公司合作来达到目的。1982年3月，史

密斯得以与丰田英二会面，谈判持续数月，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创

办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管理技术和规章制度，并

得到联邦贸易委员会许可。丰田汽车公司参加联营是想既在美国销售更多的汽车，

又不用减少从日本本土的出口。而且为了减少风险，丰田很希望既能在美国生产

汽车，又不用单干。通用汽车参加联营似乎是违背了通用击败日本人的原则，但是

史密斯却另有想法：联营可以使通用汽车公司节省投资，在较短的时间内得到新

型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，给史密斯留出充裕的时间制定直接与

日本人竞争的战略。“要击败他们，通用公司必须先与他们联合”。然而，更深的意

义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使它们有机会深入研究对手，获得其技

术和管理的第一手资料。

新战略措施主要是围绕着改造公司的机制而展开的

与丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。然而，罗杰·史密

斯关心的不仅仅是改变通用汽车公司的生产方式，而是根本变革公司的管理方

式。1983年4月，在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理

会议。他向参加会议的900多名经理做了口头演说，要求经理们重新确定通用汽车

公司的使命，并应当诉诸文字，形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。史密斯