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第三章 员工绩效管理（第3页）

绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其管理者至少在理论上已意识到绩效管理的重要性。

然而，绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。以下列出绩效管理的九个认识和执行误区，希望能帮助企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。

误区一：照抄照搬，盲目模仿

企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理经验只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值，即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定也会存在差别。在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。

误区二：把绩效考核简单化

不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核一打分一发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及，但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训、发展、晋升等人力资源管理系统中。

误区三：重绩效考核，轻绩效管理

绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的做法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。绩效评估和绩效激励工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制订员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头，更进一步”。

误区四：一叶障目，不见森林

为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见--实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息。

误区五：考核过于频繁

有不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核弊大于利。第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。

误区六：忽略绩效反馈

在绩效管理的过程中，绩效反馈是相对重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。

员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平，并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得更好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。

误区七：追求考核指标的穷尽

一些企业管理者希望考核面面俱到，不管是不是细枝末节，认为凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒。

实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节全覆盖的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会使员工困惑。

误区八：绩效系统建立后一劳永逸

建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。纵观绩效管理理论和实践演化的历史，可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师彼德·德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。

误区九：绩效管理是人力资源部门的工作

人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作，这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部门共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

第六节360度绩效考核

在公司中你可能管理着很多的员工或者几个不同部门，如果你只是通过与他们进行表面的交流，了解他们的工作情况，那么你不仅得到的信息可能会不真实，你本身的工作量也会加重。这时候你就要建立一个多角度、多渠道的绩效考核机制。

绩效考核是每一个公司都存在并且是不可缺少的一部分，通过考核，管理者可以通过一系列的数据了解员工在一段时期内工作的进度、效率等，从而对工作进行相应的调整。考核还可以从不同的侧面了解员工的近期情况。一个考核制度的建立会使员工们有危机意识，在遵守各项规定的同时做得更好，形成每个人都积极做到最好的良好机制。对优秀员工的表扬可以起到激励的作用，对落后员工的批评可以起到鞭策的作用。

当然，考核的标准每个公司都会有所不同，有的侧重于工作进度，有的侧重于工作质量。无论是侧重于什么，都不应该是片面的。

比如，你只是对他们进行日常的考勤管理，看看他们有没有按时上下班；在日常的工作中对他们偶尔检查；通过询问的方式和员工们沟通工作的进度等。这些考核都是片面的，可能会起到一定的效果，但是不会对员工们形成一种约束的作用，达不到你预期的效果，还很可能会出现“报喜不报忧”的现象。

或许在你的工作中你已经遇到过这样的情况。当你问下属们某件事情做的怎么样的时候，他们会说，快了，不久就做完了。其实他们的工作才刚刚开始，面对着他们的管理者，他们了解你希望得到好的答案，所以你经常得不到真实的回答。当你问他们工作的质量好不好的时候，他们会说：好，绝对没问题！可是当工作结束的时候，你是不是对工作成果满意呢，当你问其中一个员工其他员工的表现怎么样的时候，你得到的答案总是：他很好，很努力。

只有从不同的角度、不同的渠道才会的到比较准确的答案，这样的考核对员工也会更公平。现在一些公司会采取360度的考核机制。这里我们不妨参考一下柳桥集团绩效考核的经验。

柳桥集团在供应羽绒羽毛的行业中排名第一，这与他们的努力分不开，他们制定的360度考核机制同样是功不可没的。柳桥集团在考核员工的时候采取在同级、下级、相关部门（员工代表）和客户中分别抽取人员，对其进行考核。抽取的人员匿名填写《工作表现考核表》，进行打分，过程非常公平。评审人员是随机抽签产生的，审查过程也是保密的，有绩效专员公证，在进行分数核算的时候，去掉最高分和最低分，评选出A等员工。在数据统计完毕之后，及时反馈到各个经理，对A等员工进行通报表扬，并且将考核结果运用到年终奖中。

柳桥集团的360度考核机制取得了预期的效果，不仅区分了优秀和平庸的员工，让他们有了危机感，同时，管理者也更加深入地了解了员工的工作质量等问题。

俗语说：“没有规矩不成方圆。”有了这种多角度的考核，不论是管理者还是员工都会对自己的要求更为严格，对员工的全面快速成长、能力的全面提高起到促进作用。这就给工作的顺利开展提供了有力的保证。

360度考核中，考核表格的填写都是保密和匿名的，这样就避免了因为同事的关系，碍于情面而不敢给出很低的评价，也不用担心你写的内容会被其他人知道，造成不良的影响。

考核中，管理者还可以让员工们做自我考核，这种考核可以让员工清楚地认识到自己在公司的工作范围，自己为公司的发展做出了哪些努力，然后，把员工们做的自我考核与对他们进行考核的人员做出的评价进行对比分析，找出相似和相异的地方，提高考核的公平程度。

当你拥有了一个强大的团队的之后，建立起一个多角度、多渠道的考核机制会让你如虎添翼，既会激发员工的潜力，又会使团队的运作更有规律，使团队达到理想的状态。

第七节绩效沟通十忌

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，