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第六章 效率思维 制度是冷效率文化是热效率（第3页）

在集权和分权的处理模式上，美的集团为不少企业树立了典范。美的的经营管理机制包括很多方面，如公司治理机制、激励机制、创新机制、变革机制等，但其中最为核心、最具影响力的还要数分权机制，这一机制在很大程度上激活了美的前行的动力。

何享健是美的集团的大股东、前董事长，他曾被称为中国民营企业老板中最大胆的一位。在他的带领下，美的集团从30多亿元的规模发展到1000多亿元的规模，整个过程中他坚持对职业经理人授以最大的权限，上千万元、上亿元的投资职业经理人也有权做决定。2012年，何享健干脆让出了董事局主席的位置，完全让职业经理人团队来管理美的。

许多人都有过质疑：何享健先生为什么能够如此大胆？

他没有过担忧吗？

何享健的大胆，恰恰因为他深谙放权的艺术。从1998年美的完成事业部制组织变革后，就出台了一份《分权手册》，其中明确规定了美的集团和事业部之间的定位与权限划分，且详细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有决策权的归属，为美的的分权提供了制度保障。之后，美的开始逐步建立起精细的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体；每个独立的细胞体又时刻牵动着遍布组织内部的神经系统，让整个系统掌控张弛有度、收放自如、灵敏有序。

现如今，美的的分权体系已经成为美的最强大的竞争软实力，而它的集分权“16字方针”——“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，也对中国成长型企业发挥了重要的借鉴作用。

宽带薪酬设计，留住员工的动力

许多企业主的心里都有一个困惑：我给员工的待遇并不低，为什么还是留不住人？为什么有些公司在薪资待遇上并不高，工作量也很大，员工却干得很起劲？要留住人员的心，靠的到底是什么？

从目前来看，健全的薪酬体系是吸引、激励、发展和留住人才最有力的手段。请注意，我们这里说的是健全的薪酬体系，它强调的是薪酬的激励功能，能激发出员工的积极性和潜能。

一提到薪酬，许多人马上就会想到钱和实物，其实这是对薪酬概念的狭义理解。从公司成本的角度来说，企业支出的不仅仅是大家看到的那些，还有许多隐性的、与钱无关的支出，比如为员工创造良好的工作环境、工作本身的内在特征、组织特征等带来的非货币性心理效应，两者合起来才是广义的薪酬，即全面薪酬。至于让企业主困惑的“工资不低却留不住人员”的问题，多半是出在了非货币薪酬上，如发展机会、成就感、荣誉感，等等，这是影响人们选择工作和职业的一个重要因素，也是组织吸引人才、留住人才的重要手段。

传统的薪酬结构是垂直型的，带有大量的等级层次，甚至是定值的，即每个职位等级只有一个固定的薪酬数值，想要获得加薪的机会，只有通过晋升才能实现。这种薪酬方式的弊端有很多，首先，很容易导致内部不公平的现象出现，无论员工做多少工作，同等级员工拿到手的薪酬都是一样的，会打击一些员工的工作积极性；其次，企业里的管理职位是稀缺的，优秀的员工如果无法获得晋升的机会，就无法获得加薪的机会，最终只能导致人才流失。

相比之下，宽带薪酬的设计就显得灵动多了，它很好地支持了扁平化的组织结构，打破了严格的等级制，以市场薪资为基础，更能根据市场薪资的供求而变，且匹配绩效管理的激励需要。

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

那么，要如何来设计宽带薪酬呢？

·step1：岗位价值评估

为什么要进行岗位价值评估呢？最终的目的在于改变官僚体制等级观念，提供岗位晋升路径参考。通过科学的岗位评估系统对岗位进行评估，判断每个岗位对组织的相对价值，继而建立统一规范的职级体系。

岗位评估是一个比较的过程，要衡量岗位之间的相对价值，而不是绝对价值。在岗位评估前，要弄清楚公司的组织架构，列出岗位清单，了解各个岗位的职责和任职要求。接着，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划分岗位相对价值层次。

·step2：职能等级设计

在有了完整的岗位职级结果后，就可以在岗位职级表的基础上，根据管理开设更多的设计。比如，为了智能管理需要，可以加入职等级、职衔的概念元素。这样做的意义在于，将来员工薪资级别调整时，在公司内部赋予职称方面的晋升，给予相应的职衔称谓，即“名利双收”。

·step3：薪酬策略选择

在不同的发展阶段，企业会有不同的薪酬政策需求。

初创期时，对人才的需求比较强烈，通常会采取高于市场薪酬水平的政策，岗位薪酬的灵活性较高，对岗位更强调长期的薪酬回报。过了创业初期，进入成长阶段，企业逐渐步入正轨，薪酬内部的公平性问题会凸显，需要建立规范的薪酬体系，此时岗位薪酬要向市场看齐，而企业对关键人才要采取倾斜性薪酬策略。

成熟期时，企业在管理方法和盈利模式上基本已经成型，经营较稳定，管理趋于正规化。此时的薪酬政策是控制人力成本上升，向管理要效益，对员工的激励比较有限。进入衰退期的企业，经营上举步维艰，最重要的是控制薪酬成本，而员工也面临被裁员或转型的问题。

薪酬政策除了要结合企业的发展阶段，还要针对不同类型的人才，选择相应的薪酬策略。比如，对于核心人才，薪酬上应当采用高工资、为知识经验付薪、重视风险收益和长期激励；对于通用人才，工资和市场行情持平、确保内部公平、为绩效付薪；对于独特人才，可根据合同付薪、主要看项目成果；对于辅助性人才，按照小时或临时签订的合同付薪。

·step4：带宽标准设计

这里说的“带宽”，不同于宽带薪酬中的“宽带”。我们可以把宽带理解为薪酬的一种思想或方法，而带宽是具体的宽度和范围，对应到岗位职等中，带宽所指的就是每一个职等的薪资浮动范围。那么，经过岗位价值评估出来后的岗位职等级，要如何设计带宽呢？

第一，定中位值。从岗位职等级表中，选择几个市场薪酬数据可信度较高的岗位作为标杆岗位，把调查得到的薪资填入带宽标准设计表中。

第二，设计各职等中位值。根据上一步填入的岗位薪资的中位值，把其他岗位的中位值空白处填入数据，数据的设计要满足两点：职等与中位值成正比、上下职等之差符合递增趋势。

第三，设定带宽值。设计各职等的带宽比例，遵从由低向高递增的规律。

第四，算最大最小值。确定中位值和带宽后，根据带宽薪酬计算公式，算出最大值和最小值：最小值＝（2×中位值）（2+带宽）最大值＝（1+带宽）×最小值

带宽＝［（最大值最小值）-1］×100%第五，验证。通过各职等带宽的重叠度、等差、级差数据验证，检验是否有异常数据，验证是否符合规律。

第六，测算。选择一些岗位，套入对应职等，测算其所处的级别。如果有不少岗位薪资明显超出或远大于1级至9级的数据范围，就需要返回到第一步，循环设计，直至合理。

·step5：薪酬结构设计