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第六章 效率思维 制度是冷效率文化是热效率（第4页）

在给员工发工资时，不少企业主只给一个固定的月薪，不分工资项目。在他们看来，月薪就是这么多，不管分成几个部分，总数也不会变，没必要去细分。实际上，这种观念是错的。虽说工资的数目没有变，但如何分、怎么分、什么时候分，直接影响着员工的工作积极性。换句话说，把薪资分成不同的项目，为的是创造不同的激励效果。

不管薪酬结构由几个模块构成，都可分成两部分：固定薪酬与浮动薪酬。基本的分配比例规律是，岗位职等级越高，浮动薪酬比例越大；职等级越低，固定部分的比例越大。所以，那些经常爆料“只拿1元”年薪的职业经理人，并不是在撒谎和调侃，因为1元只是象征性的固定工资，他们的主要薪酬来源是公司的股利分红和股票升值的浮动部分。

激励模式变革：从绩效导向到价值自觉无论是调整组织结构，还是设计宽带薪酬，都有一个共同的期望和效用，即调动员工的工作热情与积极性，激发他们的主动性与创造性，以提高组织效率。在激励的形式上，物质性的奖励必不可少，这是满足员工基本需求的支撑，可如果奖励一直与工作绩效挂钩，员工就会把奖励的多少视为今后工作投入的决策依据，且边际效用也会逐渐递减。

经济学上有一个“棘轮效应”，指人的消费习惯形成之后有不可逆性，向上调整容易，向下调整难。假如企业总是通过不断地提高相同的激励物质来满足员工增长的或是不变的需求，那么企业就需要不断地盈利，且利润幅度必须大于激励标准的上升标准。否则的话，企业就会掉进入不敷出的恶性循环中。如果企业取消或降低激励的标准，员工的需求就得不到满足，工作积极性也会大打折扣，甚至产生抵触情绪。

那么，企业如何制定激励制度，才能够缓解或避免“棘轮效应”产生的不良后果呢？

马斯洛需要层次理论里讲过，人的需求有五种：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。显而易见，人的需求是有层次的，企业在制定激励标准时，一定要考虑到员工个人层次渐进的需求。对某一个员工而言，可能第一次给予金钱方面的激励能够达到刺激其积极性的作用。可随着这个员工对金钱的需求不断得到满足，他的需求层次就会提升，此时金钱对他来说不再是最重要的。假设此时的他已经提升到了“受尊重”的层次，那么企业选择用晋升的激励方式可能对他更有用。

由于员工的需求层次是上升变化的，所以企业的激励标准也应当是变化的，激励物也要相应作出调整。与此同时，企业也要考虑到不同个体之间的不同需求。同一个时间阶段，每个人的需求都不一样，所以对不同的个体，也要采用差异化的激励措施，不能刻板地一视同仁。

说了这么多，落脚点无非还是一个：借助外部的激励手段，调动员工的自我激励。在工作的过程中，个体期望通过对工作的掌控，影响产出结果，并获取成就体验。从驱使个体工作的角度来看，追求金钱报酬不是首要因素，因为金钱奖励包含着控制性暗示，这种暗示会抑制个体的价值自觉倾向；当员工逐渐意识到努力投入的重要价值，最后到认同并将之纳入自身信念，发自内心地全力投入工作中并从中体验到某种成就感，才会真正爆发出积极性和追求自我实现的期望。

想要激发员工工作动力，填补心理能量的“黑洞”，除了给予满足基本需求的物质奖励之外，最重要的是从心理层面上把握住员工的需求。因此，企业在设计绩效评价体系和薪酬激励体系时，应当满足员工的三种基本需求：胜任需求、自主需求和归属需求。

?胜任需求，指的是员工渴望对工作环境进行控制，期望通过从事有挑战性的任务来检验和扩展自身能力的需求。

自主需?求，指的是员工能够在工作中以独立的意志来行事，能够感受到一种选择的自由和心灵的自由。

?归属需求，指的是员工能通过与他人的亲密协作，获得共同体身份认同，满足利他主义的社会伦理情结。

追求金钱不是个体工作的终极目的，要能从员工的胜任需求、自主需求和归属需求出发，重新审视和优化激励体系，引导员工自发地参与到创造性的工作中，成为自己行为的亲历者，而不是一个旁观的局外人。这样的激励模式，才是有效的、可持续的。

企业文化＝企业价值观+行为方式当企业完成了战略转型、管理部门职能转型后，接下来要做的就是把很多共识沉淀、固化下来，成为日常工作和生活的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则与价值观。这，就是老生常谈的“企业文化”。

企业文化到底是什么东西呢？许多人对此并没有一个清晰的概念，认为企业文化就是一些假大空的东西，比如激情澎湃的口号、装订精美的宣传手册，抑或是老板在开会时宣传的名言警句……事实上，这些都是对企业文化的曲解，也是企业文化建设亟待改进的地方。

真正的企业文化，是贯穿企业经营的一种无形的存在，却又切实影响着组织中每一个人的行为和处事方式。企业文化是全体员工广泛认可的精神品质和行为方式，能够切实落实执行的价值观念和行为准则，它包含以下几个方面：·价值观念

价值观念相当于企业的是非标准，要明确指出提倡什么、鼓励什么、反对什么、杜绝什么。这些内容不能是假大空一样的口号，而要细化成一条条简单易懂的内容，让每一个员工都清楚、都接受、都支持。但凡涉及是非对错的问题，必须要有明确的界定，让大家知道界限在哪儿，不用去猜测，避免擦边球，一切都清晰明了。

·行为准则

行为准则是企业内部的行为指南，让员工清楚做事时应当遵循的基本原则，比如诚实、守信、保密、不找任何借口、助人为乐、换位思考、把问题留给自己，等等。明确指出企业希望员工怎么做，做到什么程度，才能让大家知道如何管控自己的行为。

·决策机制

决策机制是彰显企业领导力的一个关键因素。在角色思维那一章里，我们已经谈论过这个问题，“自上而下”和“自下而上”两种决策机制，带来的结果截然不同，给员工带来的心理感受也是不一样的。

·沟通方式

沟通方式是体现企业人性化管理水平的标尺。企业有哪些正式的、定期的沟通？有哪些非正式的、定期的沟通？有哪些非正式、非定期的沟通？大家对企业所发生的事情是否有知情权？企业会不会定期主动地向员工传递信息？这些都在考验企业是否具备完善的沟通机制，能否做好上传下达的工作，能否把高层决策准确地传递到基层，又让高层管理者能够听到基层员工的真实心声。这些都是践行以人为本的具体表现。

·人际关系

人际关系是决定员工在企业中能否找到归属感和幸福感的一个重要因素。如果员工之间、上下级之间的关系都很融洽，工作对于员工来说就是一件愉快的事。倘若员工之间充满恶性竞争，彼此为了各自的利益不择手段，相互防备，就会营造出自私自利、相互拆台的氛围，闹得人心惶惶，不利于内部的团结，更影响企业的效率。

上述这几个方面是企业文化的内涵，很多企业对这些内容并不陌生，但知道了未必就能形成企业文化，关键还要把理念落实到行动上。文化转型意味着向上升华、向下沉淀，“升华”就是要把理念上升到信仰、尊严、自律的高度，“沉淀”就是把理念落实到行为、准则、标准的深度。最后，用文字把文化描述出来，用故事表达出来，用图像显现出来，让大家都能理解。

企业文化的建设不是一件简单的事，要面对多方面的冲击和考验。

现在的员工大多是“80后”“90后”，他们见多识广，渴望被领导，但不希望被管理，有强烈的创新意识，对感兴趣的事情可以废寝忘食，对不感兴趣的事情充耳不闻。对于这样的群体，如果不能在精神层面产生共鸣，在价值观层面产生共识，再好的企业文化宣传口号都是无效的。另外，企业内部不同层次、不同专业、不同年龄结构的人员，思维模式不一样，因而企业文化也当考虑到这一点，能够实现在代沟之间牵线搭桥，让代际和层级之间形成文化共识和管理共振。

总而言之，企业文化建设不能假大空，也不能急于求成，更不能追求完美。企业可以先从目标统一着手，逐渐过渡到价值统一。这样的企业文化，才能够落实到工作中的每一个细节中，才能在每一个员工的心里扎根。

避开企业文化建设的四大误区

企业文化的重要性我们无须赘述，当下越来越多的企业开始建设自己的企业文化。但是，在实际运营的过程中，无论是企业主还是高层管理者，抑或普通员工，对企业文化的建设存在不少认识上的误区，结果让企业文化建设陷入了糟糕的境地。

误区一：把文体娱乐活动当成企业文化不少企业管理者在向他人介绍自己的企业时，会说这样的话：“为了丰富员工的业务生活，我们加强了企业文化的建设，成立了许多兴趣小组……”在他们看来，企业文化就是唱歌、跳舞、打球，等等。不可否认，这些文体娱乐活动确实可以增进部门、员工之间的情谊，让他们在业余时间得到更好的消遣，增强公司的凝聚力，是企业文化必不可少的一部分。然而，它们绝非企业文化建设的主体，因为这些内容无法帮企业建立强大的竞争优势，无法帮助企业更好地面对残酷的市场竞争，更无法依靠它们赶超竞争对手！

我们建设企业文化的目的是什么？是要增强企业的竞争力，是要取得更好的经营业绩！更确切地说，企业文化就是企业在市场竞争中，为保证持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。所以，不能简单地把文体娱乐活动等同于企业文化建设，这是非常错误的认知。