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第六章 效率思维 制度是冷效率文化是热效率（第5页）

误区二：把脱离实际的空谈当成企业文化有些企业为了塑造自身的“形象”，脱离企业经营管理的实际，总结出一些描述经营理念或企业精神的词语。这些理念或精神完全不被认同，所以它的表面化描述就成了脱离实际的空谈，犹如一个精美的花瓶，没有任何实用价值。

还有一些企业，努力塑造优美的企业环境，让企业外观和内饰看起来协调一致，设备摆放呈现出流线美感，抑或在企业的走廊、办公室张贴各种看似醒目的标语……做这些原本无可厚非，但若把这些表象化的东西视为企业文化，就大错而特错了。就拿标语来说，“求真”“务实”“团结”，这些字眼能否真实地反映企业的价值取向、经营哲学、管理风格？能否让全体员工认同？能否真正起到凝聚力和向心力导向的作用？这些问题，许多企业领导者自己都说不清楚，更何况是员工呢？

·误区三：把企业文化建设当成一劳永逸的事有些企业认为，企业文化只要建设起来，逐渐步入正轨，就可以一劳永逸了。殊不知，企业文化也需要根据环境的变化来创新，不然的话，“过时”的企业文化非但不能促进企业发展，还可能成为一种阻碍。

多年前，IBM的创始人汤姆·沃森规定，IBM的所有员工必须穿正规的职业套装，且所有高层经理都要穿黑色西装和白色衬衫。这样的要求是出于对客户的尊重，希望每一位员工都可以着装整齐地出现在客户面前。

随着时间的推移，客户已经改变了他们在工作时的着装，且很少有技术型的买家会在公司穿着白衬衫和黑色西装。可是，IBM的着装规范却一直保留着。1995年，郭士纳决定废除这一着装规范，但他没有选择用另一种着装规范替代原来的，而是想到了沃森先生最初要传达的意图，作出了这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人，来决定你的着装。

在郭士纳本人看来，这是他担任CEO以后作出的一个很小的决策，但这个举动却被认为有很大的预示性。因为，着装规范已经成为IBM文化的一个组成部分，而这部分恰恰又是刻板的、僵化的，破除这一规范昭示着，IBM的企业文化已经搭上了与时俱进的列车。

·误区四：把企业文化建设当成基层员工的事企业文化是怎么形成的呢？它是企业领导者根据竞争环境，把自己经营企业的价值观、思维、行为方式、竞争方法等付诸管理实践，逐层地传递给最基层的员工，并要求全员遵守，从而形成习惯、产生氛围的过程。所以说，谁是企业文化的最终决定者？不是基层的员工，而是最高管理层。

卡洛斯·戈恩在接手债墙高筑、濒临倒闭的日产汽车之后，没有坐在办公室里发号施令，而是亲自到一线去。在接手的1999年的整个春季，他认真检查日产在海内外的每一个办公室、工厂、技术中心，了解经销商、供货商和消费者等各个环节的情况。为此，大家还给卡洛斯·戈恩起了一个绰号——“7·11”（指每周工作7天，每天工作11小时），每天清晨就开始工作，下班时太阳早已经落山。靠着这种走动式的管理，卡洛斯·戈恩找到了拯救日产汽车的方法，并将日产带回到全球汽车行业第二阵营的位置。

试想一下：如果卡洛斯·戈恩每天就待在办公室里下达命令，却要求下属实行“走动式管理”，可能实现吗？下属根本不能从根本上理解何为“走动式管理”。当卡洛斯·戈恩亲自到一线检查、指导，并要求其他管理者也这么做，他们必然会根据最高领导的要求开展“走动式管理”，而企业也逐渐会形成用一线数据说话作为决策依据的习惯。

这样的氛围，不是靠基层员工能够形成的，而是要由企业的高层来领导和推动。从另一个角度来说，有什么样的领导者就会有什么样的文化，它需要企业最高领导层来主导，也需要全体人员共同参与。为此，企业的最高领导者一定要有清醒的意识，认识到自己的价值观、言行举止直接影响着企业文化的方向，以及具体的行为模式。

优秀的企业文化不能脱离战略

企业文化不应是流于形式的表面文章，而是要能够根植于人心、可以落地执行、切实提高效率的价值观与行为准则。如何建设企业文化，才能够让它不至于偏离轨道，发挥出真正的效用？答案就是，与战略相匹配。

企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是我们常说的：有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等彰显企业的特殊性，这可以促进企业形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

当企业战略制定出来以后，需要全员积极有效地贯彻执行。长期以来形成的企业文化，具有导向、约束、凝聚、激励等作用，可以激发员工的工作热情和积极性，统一员工意志和目标，让全员为了实现战略目标而共同努力。

由此可见，企业文化和战略一定要相互适应、相互协调。企业文化的建设必须跟战略相匹配，要能够支持战略的实现。比如，某企业一直提倡节俭的价值观，这种企业文化有利于实行追求低成本领先地位的战略；再如，某企业提倡创造性、敢于挑战，这种企业文化有利于实施和执行产品革新与技术领导地位战略。总而言之，企业文化的建设一定要以提升企业的竞争力为目的，否则一切都是虚妄的空谈。

案例链接

沃尔玛的节俭文化与“天天平价”

1962年，沃尔玛还只是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。五十多年后，如今的沃尔玛已经成为世界最大的零售连锁企业之一，在全球拥有超过7900家大型零售店，员工人数达到230万，年销售额超过4000亿美元。

沃尔玛的成功，离不开它的总成本领先战略，正因为实施了有效的成本管理，它才能给予消费者“天天平价”的承诺。当初，沃尔玛的创始人山姆·沃顿成功塑造了“节俭”

这一企业文化基因，靠着这一文化因素，沃尔玛在短短几十年的时间里，从一家不起眼的小商店发展成全球超级连锁企业。

沃尔玛对成本费用的节俭是出了名的。有人曾到沃尔玛的中国总部参观，惊讶地发现，它的办公区非常简陋，没有天花板，办公室都是用隔板隔开的。在沃尔玛，所有的复印纸都要双面使用，不然的话，就会受到惩罚。这些做法都只是出于同一原因：节省成本！

从沃尔玛的发展经验中，我们可以得出结论：企业文化的建设必须与战略相匹配。沃尔玛选择的是总成本领先战略，而它的企业文化就以“节俭”为基调，如果山姆·沃顿没有创立这种文化氛围，把节约每一分钱作为企业的信条，那么，沃尔玛就无法向消费者提供最低价的商品，也就无法实现“天天平价”的承诺，更不可能有今天的成就。

这是继《圈层是人才进化》之后，我撰写的第二本书。

相比第一次撰稿，虽多了些许经验，但也更加严谨，很希望把它做得更清晰、更实用。

近几年，我一直在研究、实践移动互联网的营销生态模式，以及产业互联的新商业趋势，也跟不少企业老板面对面地沟通交流过。不可否认，互联网的突飞猛进，让很多行业和企业都受到了冲击，不少企业主更是面临着进退两难的局面——想往前走，但不知道该怎么走，也怕走错；想往后退，背后还有一群追随自己的人，企业的盈亏已经不仅仅是自己的事了，即便还没有抵达企业家的高度，但身为领导者的责任心，在多数企业主身上还是具备的。

这让我萌生了撰写这本书的念头。平日里，能够有机会参加相关课程的企业主的数量，与庞大的中小企业数量相比，不过是凤毛麟角，还有大量的企业主和管理层人员迫切后记

需要这方面的内容，我恰好有一些积累和经验，何不把它形成清晰系统、便于保存和反复阅读的书稿呢？

在确定要写这本书之后，我第一时间联系了智和商学院长张浩峰。我的思路和想法很多，但要把它们整理成一个有逻辑性的框架，却还得下一番功夫。在此，真的很感谢浩峰院长，他同我一起参考阅读了大量与企业重组、转型有关的书籍，为的是选一个独特的角度，而不是把重组牵涉的方方面面像教科书一样罗列出来。那样的话，阅读起来不仅烦琐，且不容易抓住重点，看完后还是不能从整体上把握思路。

几经斟酌，我们最后决定从“思维”的角度入手，提供给读者一个重组的思路。然后，大家就看到了现在的逻辑框架。在内容方面，也是尽量结合实际的问题，附加典型案例，让读者能更直观地理解，并从中获得一些启发和感悟。

转变思维不易，过程也很缓慢，但它是很值得去做，也是必须去做的一件事。无论时代如何变迁，能始终保持前瞻性的思维，适时地转换自己的角色，透过花里胡哨的表象看清商业的本质，比单纯从战术上去升级更有长效性。

但愿，每一位阅毕此书的读者都能从中有所收获。哪怕它只是为你的思路打开一个缝隙，于我而言，已是莫大的回馈。

韩永发

2018年岁末