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第三章 团队管理打造一流团队（第3页）

摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用挑战性的目标敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179。95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。

一位管理者抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”

还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179。95美元了，这怎么可能保证利润呢？”

但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。

有共识的团队目标，可以发挥成员内在的潜能，激发每个人自动自发的工作意愿。善用它将是成功的保证。优秀的管理者常常把团队目标转化为团队成员个人努力的方向。而团队目标一旦被转化为个人努力的方向，就会对团队成员产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。

每个团队都应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。如果管理者妥善运用目标体系管理，激励成员发挥个人斗志及理想，协助成员全力达成目标，通过团队目标整合团队的精神，使团队目标与个人的关系更加密切，必可建立优质、有活力的团队。

不以学历论英雄，合适的就是最好的

随着社会的发展，许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。有些管理者认为，只有经过高等教育的人才有可能成为人才，其实不然。学历只能证明一个人过去受教育的程度，并不能说明他学识就渊博，也不能因此就认定他能力非凡。学历与能力之间不一定能成正比，有学历不一定有能力，学历低也不一定能力低。也就是说，学历并不代表学识，能力才是最重要的。

马云当初创办阿里巴巴，刚得到高盛的500万美金融资后，立马着手从海内外知名院校聘请了大量的MBA。然而，一段时间后，马云发现，这些顶着高学历头衔的“人才”竟然还不如他原来团队中的“土鳖”实用。接下来，马云又做出一件让人惊诧的事，他把当初招聘的高材生又逐渐清走，最后只剩下5％的人还留在公司。

后来在马云的管理法则中多了一条法则：不管你是“土鳖”还是“海龟”，也不管你是“旧臣”还是“新人”，能够为公司创造出效益的就是好的。他最常说的一句话就是：“合适的就是最好的。”

2001年，阿里巴巴的管理团队从“海龟团队”过渡到了“土鳖军团”，建立了只剩下一个“海龟”的管理团队，而孙彤宇就是这批“土鳖”团队中的佼佼者。

当时，马云在打造淘宝网领军团队的时候，曾经说过“团级以上干部要空降”，当马云直截了当地问孙彤宇“淘宝”什么时候能够打败“eBay”时，孙彤宇当场立下了3年的军令状。马云意识到，孙彤宇现在也许只是个“连排长”，但他有成为“师长”、“军长”的潜力。更重要的是，马云认为孙彤宇是最适合带领“淘宝”的人。于是，马云把打造淘宝网的重任交给了孙彤宇。随后，马云又任命孙彤宇为阿里巴巴的副总裁，希望孙彤宇能把淘宝办成一个和世界顶级公司eBay竞争的公司，而孙彤宇也勇敢地承担起了这副重任。

事实证明，马云没有选错人，孙彤宇也没有辜负使命。淘宝网只用半年时间就做到了全球排名前100名，9个月做到了前50名，一年进入了前20名。到2005年，淘宝网的市场占有率达到80％，彻底打败了“eBay”，取得成功，孙彤宇只用了两年!

马云用人的原则给管理者有很好的启示：一个人是否能担任某种职位，不是以学历为准的，重要的是依个人的实际能力和办事的效果如何来决定。高学历并不意味着能力强，经过不懈努力，低学历的人也可能成材。所以，管理者在启用部下时，应该全面考察他的知识面、兴趣、想象力、忠诚度、实践力等各方面，不能单凭学历论人。

日本索尼公司的创始人盛田昭夫有过这样的想法：把索尼公司的全部人力资源档案都烧毁，以消除人们对低学历员工的歧视。这样做的目的，无非是充分利用所有员工的智慧。

田宗一郎是本田汽车公司的创始人，他在一次会上说：“文凭是什么东西？充其量不过像一张电影票，能保证我们在电影院有个座位罢了。”

的确，学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。管理者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。

日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他重学历，更重实力，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。

堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。

堤义明不重视学历，是企业界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。

堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。

在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事：

西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。

那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上下敬佩的人物。

那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了企业骨干。

堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。

能力，是用人的唯一标准，诸如学历、资历、名气等，都只能算作附加参考条件，西武集团的成功，已经充分说明了这一点。

员工需要知识和才能，但一纸文凭并不是人才的标签。人才的类型不同，成才的途径不同，衡量人才的标准自然也不能是单一的。把学历作为衡量人才的主要标准甚至唯一标准，显然有失偏颇。同时，一个单位招揽人才，是为了让他干事创业，而不是当摆设。俗话说：是骡子是马，拉出来遛遛。所谓“遛遛”，就是通过实践来检验，就是坚持人才的实践标准。因此，衡量和评价人才，选拔和使用人才，应当坚持德才兼备原则，综合考察其品德、知识、能力和业绩等情况，而不能以偏概全，唯学历是举。这样，才能形成人才辈出、人尽其才的局面，更好地推进事业的发展。

以色列著名企业家凯奇说过一番颇为中肯的话：“短短几年大学教育和一次高考，绝不应该由此决定一个人的终身命运，企业必须任人唯贤，平等地为每个员工创造脱颖而出的机会，即使对那些根本没有进过学校大门的员工，也要让他们平等参与竞争，而不应在观念上有厚此薄彼的看法。”在实际工作之中，管理者要用正确的眼光去发现人才，并真正做到发挥人才的作用。不要被学历遮住了选拔人才的视野，应该注重员工的实践能力。

注入情感，没有人能挖走你的团队

管理者是率领一个团队来完成工作的。管理者要想最大限度地调动下属工作的积极性，必须从关心下属入手，才能达到事半功倍的效果。否则，单凭高压、惩戒，不但难以凝聚人心，而且会适得其反、事与愿违。因此，懂得关心下属是管理者的必修课。