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第9章 没有规矩不成方圆文化制度管理（第3页）

这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都大。

小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该准则进一步发扬光大，上至总裁，下至传达室，无人不知无人不晓。

在沃森父子眼中，公司最大的资本是人，而不是机器和资金。IBM公司原营销副总裁巴克·罗杰斯指出，很多公司不重视自己的雇员和顾客，这是极端失策的行为。IBM不是这样，公司英雄是营销人员——IBM的大人物。

在IBM公司人人参与推销，同时，人人受到尊重。

尊重，使IBM公司的职员个个充满自信、自尊、自强的精神，使他们成为世界上目的最明确、效率最高的营销大军。

IBM可能是最早积极实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部强调尊重、重视员工的历史。即使在最细微的小地方，也反映了这一特色。当你一走进纽约的IBM经销分处，第一眼就可看见一大块从地面到天花板的大型布告栏，贴满了各部门全体员工的相片，下面附有：“纽约的……最有特色的员工。”

IBM有许多小地方都表现出了重视员工的政策。老沃森大半时间都在各地服务，一天工作十几个小时，几乎每天晚上都在他数不清的员工俱乐部参加各种晚会和庆祝活动。他喜欢跟员工说话，他并不是个好奇的监工，却是员千的老朋友。

IBM的每件事都让员工引以为傲，这是IBM以员工为重心的政策的关键。罗杰斯就指出：“我们求好心切，追求美誉，引以为荣。”

过去有很多公司以公开的残暴行为来侮辱雇员，或者用转弯抹角的方法来打击他们的自尊，或者粗暴地对待他们应拥有的权利。老沃森对此非常厌恶，他真诚希望尊重每个员工的权利和自尊，希望每个为他工作的人都会对自己和他的工作感到心情愉快。他非常向往能够建立起他营销大军的自尊，他说：

“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为她们的丈夫或父亲感到骄傲。我不想他们的母亲当被问到孩子在哪里工作时躲躲闪闪，羞于回答。”

小沃森也说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样简单的信念，我们公司就肯定能赢利。”

确实，当一个人尊重别人时，他也一定能考虑到公司内外的所有人，而这种尊重别人的信念只有在行动中才能得到加强。这是IBM成功的奥妙所在。

一位企业家曾说：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，平等对待员工，如果把第一条规定做好了，一切都好办了。”一个企业的发展基石是对员工个性、人格的尊重与对员工能力真诚、坚定的信任。只有信任和尊重员工，才能激发员工的能动性，在管理者与员工之间形成零距离的交流与相处。

然而，很多管理者却做不到这一点。所以很多管理者往往让自己高高在上，这的确是一种方式，虽然并不利于团队的和睦，但至少可以维持团队的稳定。

尊重说起来并不难，然而，如果真要做到实实在在的“尊重”也不是一件容易的事情。一个懂得尊重的管理者必定是一个睿智者，这种懂得尊重的品质是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功管理者的标准。那么，在现今的管理工作中，管理者怎样做到“礼遇”下属和员工呢?我们认为以下几点是必要的：

第一个是尊重员工的人格。任何人都有被尊重的需要。管理者不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是管理者最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。员工人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。让员工感觉到自己人格受到了很大的尊重，自然能够提高其行动的效率。

另外，面对下属的失礼，管理者要注意保持自己的基本修养。

第二个是尊重员工的意见。员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并且努力地实现承诺。在某些企业管理中，让员工自己做出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种现状的直接后果是员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己、高高挂起，领导豪言壮语，员工置若罔闻。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高自己的威信，又可防止和员工关系的紧张。面对下属的失礼，管理者要耐心听取下属的意见和建议，因为很多失礼的情况是因为下属急于向管理者提意见。

第三个是尊重员工的发展需要。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。很多人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。管理者应该为员工设计职业发展、职业援助计划，通过员工职业目标上的努力，谋求企业的持续发展，它帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来。

第四是尊崇有才干的下属。管理者不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为管理者，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；节日期间到为单位做出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才干。相反，如果管理者嫉贤妒能，压制人才，就会造成管理者和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。

第五是宽待下属。管理者应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚，更不能记恨在心，挟私报复。

第六是培养管理者的人格魅力。作为管理者，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等。这些都是与管理者的权力没有必须联系的非权力影响力。

敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之。中国还有句老话叫：人敬我一尺，我敬人一丈。作为管理者，如果你能礼遇你的员工和下属，下属和员工就更加尊敬你；你关爱你的下属和员工，下属和员工就更加爱戴你。管理者如果时刻以“礼”作为准则来对待员工，就能形成强大的企业凝聚力。

5．进行良性竞争

在职场中，我们崇尚良性而充满善意的积极竞争，同事之间、对手之间的竞争应该在一个公平的环境中有序进行。竞争的至高境界是和谐，而不是损耗式的“互燃”。

有一家铸造厂，该厂的管理者经营了好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，员工间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个管理者已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。

有一天，这个管理者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个工厂的从业人员，并问道：“你们的铸造流程一天可以做几次?”作业员答道：“六次!”管理者听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个“六”。紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“六”字，随后他们竟然改变了“六”的标准，做七次铸造流程，并在地板上重新写了一个“七”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了十次铸造流程，而且在地面上写了一个“十”字。过了一个月，这个工厂变成了这个管理者所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。

这个管理者仅仅用了一支粉笔，就重整厂工厂的士气。而员工们为何突然产生了士气呢?这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采，可是在有了竞争对手之后，便激发了他们的士气。

一个企业内部必然要存在良性的竞争关系。很难想象如果一个公司内部没有竞争将会怎样。很显然，没有竞争意识的企业一定会失去斗志，丧失积极向上的精神。企业员工之间只有存在竞争，才能促进相互之间的学习，带来团体的进步，进而为企业带来新气象。但竞争也并非你死我活的恶性竞争，恶性竞争带来的只是毁灭性的后果。

竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。

无论采取什么形式，要想把竞争机制真正在组织中建立起来，都必须先解决下面三个问题，也就是建立竞争机制的三个关键点：

（1）诱发员工的“逞能”欲望。

员工总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望?’为此，通常的做法有两种：