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第二章 华为的铁血团队 胜则举杯相庆败则拼死相救（第3页）

所以，员工要做的就是尽心尽力去实现集体的工作目标，去帮助企业达到发展的目标，这就是集体意识的一种表现。而要真正培养出

集体意识和归属感，最直接的方法就是尽可能地参与群体活动。华为

人总是以团队的方式进行工作，如果每个员工都能够像华为人一样共

同行动，就能够在工作中建立起深厚的友情，还能提高工作的默契

度，最重要的就是建立了一种归属感，所有人都会觉得自己就是团队

中的一分子。

员工还必须积极主动地为公司的发展出谋划策，尽心尽力地为管

理者提供好的建议。在很多公司，员工都不喜欢开会，或者开会时不

认真，当领导征求意见时，没人愿意发言或者随便应付几句，这些都

是不负责任的表现，员工应该积极培养自己的责任感和荣誉感，主动

参与讨论，为公司的决策提供自己的建议，这些建议不一定能够被采

纳，但是这种主动性能够增强员工的存在感，也能为他们赢得更多的

关注。

此外，集体意识的培养应该源于一种习惯，所以员工在做事之前

应该想一想这样做是不是对公司有利、会不会产生负面影响、有没有

违背公司的规定。一旦养成思考的习惯，就能够潜移默化地影响自己

的工作理念和工作方法，并慢慢将公司的利益放在首位。

简而言之，员工要懂得主动融入企业的生活和工作中去，这就是

一个同化的过程。而当一个人真正成为企业的一分子时，所有人才会

愿意给他信任；当一个人真正做到以团队、集体利益为先的时候，他

的行动才会变得更有意义、更有价值。

3．终结个人英雄时代

在军人出身的任正非的人生字典里，“英雄”无疑是意义非同一般的概念。华为能从无数的诱惑、坎坷、教训中走过来，能从漫长的“冬天”里挺过来，应该要归功于任正非及在他带领下的以“群狼”自诩的华为人，他们拥有一种英雄式的悲壮的牺牲精神。

任正非曾经这样说过：让有成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

1997，任正非在市场前线汇报会上作的题为《什么是企业里的英雄》的讲话中说道：“什么是英雄，人们常常把文艺作品、影视作品中的人物作参照物。因此，在生活中没有找到英雄，自己也没有找到榜样。英雄很普通，强渡过大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，因此，解放初期，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中说过‘遍地英雄下夕烟’，他们是农民革命军，那些手上还有牛粪、风起云涌投入革命的农民。”

什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。任正非表示，不是一两个企业家创造了历史，而是70％以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是华为真正的英雄。“如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。”

在多次的动员会上，在任正非讲话中“英雄”、“豪杰”等词汇频繁出现。这一个时期，华为各阶层员工团结成一支狼虎之师，所到之处，所向披靡。如果说任正非把华为当成一支部队、一支英雄之师进行攻城略地，也是不为过的。

可以看出，任正非的“英雄主义”并不是个人的“英雄主义”，他强调的是集体英雄。

“公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力、煤动力、沼气动力……它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动，使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。”

任正非希望华为内部要多出英雄，多出集体英雄。新老干部要团结合作，只有携手共进，才能优势互补。英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。

任正非希望大家不要做昙花一现的英雄。虽然华为公司确实取得了一些成就，但是当大家想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。

然而，从1998年做了《昙花一现的英雄》和《狭路相逢勇者胜》讲话之后，任正非的文章和讲话很少出现“英雄”字样。

任正非希望华为的发展壮大不再依靠一两个“超人”式的英雄，而是要依靠一个职业化的团队。这个团队即便有一两个人离开，也不会妨碍它向前迈进的步伐。

少年天才李一男在华为的发展史上曾发挥过不可忽视的作用，他的少年得志的传奇经历，至今仍令人艳羡不已。2000年，李一男在“内部创业”的运动中离开了华为，自立门户创立了北京港湾网络有限公司，与任正非的关系从师生转为对手。2003年港湾遭遇残酷竞争，业绩出现滑坡；2005年港湾上市融资之路受阻，与西门子的并购方案破裂；2006年，浪子回头，李一男带着他的港湾回归华为。一个人，十几年的人生起伏，在行业中掀起无数的猜测、感慨，恐怕也是因为这个主角是李一男，是出自华为的李一男。

后来有媒体这样评价：“任正非和李一男都是英雄，英雄应该是惜英雄的。港湾没有卖给别人，而是卖给了华为，我相信冥冥之中，任正非和李一男的心在靠近！”

应该说李一男和郑宝用这些华为早期的功臣，都是华为企业史上不可忽略的“英雄”、“开国元勋”。在2000年之前，任正非曾在多次讲话中，以郑、李为模范，号召销售战线、研发部门等向他们学习，希望公司能培养出更多的李一男和郑宝用。

在经历了李一男出走事件后，华为又经历了倚重为左右手的郑宝用的卧病不起。虽然经过救治没有了生命危险，但郑宝用已经不能再像从前那样拼命地投入工作。这一事件进一步促使任正非深入思考建立起“不依赖个人的制度”的必要性。

此后，华为加大了对职业化进程的推进，全面引进国际管理体系，包括职位与薪酬体系，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ）、IBM的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等。2004年，华为成立了EMT（经营管理团队），由董事长、总裁及6位分管不同领域的副总裁组成。华为EMT构成群体决策的民主机构，推行轮值主席制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内部议会制，个人英雄的时代彻底宣布落幕。