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第8章 二者相争智者胜（第3页）

实践证明，渠道冲突尽管具有一定的可控性，但仍然是不可避免的。渠道冲突的解决办法多种多样，大多数渠道冲突解决的方法或多或少地依赖于权力或领导权。

同一渠道的成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时也难以消除误会。解决的办法之一就是成员之间相互派遣管理人员到对方那里工作一段时间，让有关人员亲身体验对方的特殊性。不少企业的销售经理经常到渠道经销商那里去“蹲点考察”，亲身体验经销商的经营方式、管理思维方式。经销商也可以派出自己的管理人员到企业的销售部门或者经销商政策部门去工作一段时间。当这些人员回来后，就会根据亲身体验，从对方的角度出发考虑有关合作问题。

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。

谈判是营销渠道成员讨价还价的一种方法，谈判意味着某种程度的妥协，其目的在于和平解决渠道成员之间的冲突。在谈判过程中，每个渠道成员都会放弃一些利益，从而避免冲突发生。但利用谈判解决渠道冲突的成效关键在于各成员的沟通能力，以及放弃部分利益的态度。事实上，无论用哪种方法解决冲突，渠道中的每一个成员都既要维护自己的利益，又要兼顾渠道共同的整体目标，以确保能够避免冲突、解决矛盾，使问题得以有效解决。

当渠道冲突通过谈判未能成功解决，渠道成员又不愿意诉诸法院来解决冲突时，就可采用经济仲裁的办法。仲裁的优势在于其程序简便、结案较快、费用开支较少，能独立、公正和迅速地解决冲突，并给予当事人以充分的自治权。同时它还具有灵活性、保密性、终局性和仲裁易于得到执行等优点，从而为越来越多的当事人所选择并采用，尤其是在国际分销事务中使用范围更大。每一个地区都有经济仲裁机构，专门解决经济纠纷。

当以上的方式都不能有效解决渠道中产生的冲突时，可以使用法律手段来解决问题。比如在特许经营体系中，特许商认为特许总部不断新添的加盟商侵犯了他们的利益，违反了加盟合同中的地理区域限定，这时就很可能采用法律手段解决这一问题。当一方成员向有管辖权的法院起诉时，另一方就必须应诉。由于法律诉讼有一定强制性，在解决矛盾时，双方成员关系紧张，有伤和气，导致冲突不断增加，关系日益恶化。因此，法律诉讼只能是解决冲突的最后选择。

对于那些由于当初考察不慎，实践证明未达到公司对渠道成员在人格、资信、规模和经营手法方面的资格和标准要求的渠道成员，对于那些不遵守渠道游戏规则，恶性销售行为屡犯不改的渠道成员，都应该重新审查，必要时将其清除出渠道队伍。例如，对那些肆意跨地区窜货、超低打压价格、制造价格混乱和恶性争抢客户的分销商，或长时间未实现规定销售目标又消极对待而没有改进空间的分销商，都可以采取清理的解决方法。另外，退出某一营销渠道也是解决渠道冲突的一种方法。事实上，当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出也许是一种可取的或者说是一种明智的选择。当然，企业从现有渠道中退出可能会产生一些负面影响，但企业可以调整渠道布局，将重心放到其他优势渠道或新兴渠道上。

战术解说

规范销售行为是解决渠道冲突的关键。很多渠道之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在规范过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商无论大小一视同仁，才能达到规范市场的目的。

窜货是最危险的渠道冲突

曾几何时，它就是中国内地市场上最好卖的手机品牌。然而从2009年6月开始，它就陷入“窜货门”的危机当中，部分经销商集体“反水”，联合起来抵制销售它手机，甚至挂出了“拒卖×××”的横幅。事情源于它手机对参与窜货的经销商处以的巨额罚款。

它手机在中国内地严格划分销售区域，采取区域价差的分销体制。同一款手机，各渠道间存在巨大差价。比如畅销的某新款手机，处于底端的店面经销商的提货价格，居然比处于顶端的手机区域直控分销商高出了几百元。出于利润的考虑，经销商不惜违反合同，跨区域窜货。而它则开出了一部窜货手机两千至上万元的罚金。

由于它手机的销售指标过高，如果完不成销售任务，这些经销商就拿不到返点，而如果选择窜货，又要被课以重罚……正是如此，经销商们认为自己才被逼上梁山，只好与它翻脸，造成了国内市场上空前绝后的一起渠道冲突案件。

窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经营有很强杀伤力的渠道病症，是真正的“渠道杀手”。内行人把它视做“洪水猛兽”，深知它对企业品牌和市场的巨大破坏力；而外行人却不以为然，其结果是市场垮了还不知道怎么回事。

市场如水，货物在不同市场之间会不断流动，因此有必要首先区分正常的货物流动和恶意窜货。

货物的自然性流通，是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的地区销售产品的行为。这种流通在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类流通。它主要表现为相邻辖区的边界附近货物互相流动，或是在流通型市场上，产品随物流走向而流通到其他地区。这种形式的流通，如果货量小，影响不大；如果货量大，该区域的渠道价格体系就会受到影响，从而导致销量和利润水平下降。

市场开发初期，企业会有意或无意地选择流通性较强的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场，这叫做良性冲货。在市场开发初期，良性冲货对企业是有好处的，可以激活市场。一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度；另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。

对于成熟产品、成熟市场来说，恶性窜货无异于慢性自杀，同时也是出现好卖的产品不挣钱，热销产品会突然间销声匿迹这些反常现象的根本原因。

以低价为特征的窜货势必会卖低被窜市场的产品价格，破坏该地区价格体系，引发价格战，致使被窜地区分销商利润受损，由此产生对厂家的不满，失去销售信心。因为价格一旦被卖低，当地分销商不得不跟风降价，否则没法销售。而价格这东西很微妙，一旦卖低，很难回升到原来的水平。如果往复竞价，最后很可能把价格卖穿，大家都没有利润，分销商失去信心而转为经营其他品牌和产品，此时竞争者乘虚而入甚至取而代之。

窜货还会引起分销商之间的相互报复，引发渠道冲突，殃及整个渠道关系。这种冲突首先表现为渠道利益的争夺，分销商之间的互相倾轧，但最终受害者是厂家。因为窜货抢夺的是本属对方的销售量和利润，同时降低了对方应有的利润水平。另一方面，这种冲突也是双方渠道权力的争夺。争抢地盘、争抢客户、报复行为，其实都是为了获取渠道控制权。这些冲突的受害者不单是被窜一方，还有厂家、品牌和市场甚至消费者，整个渠道体系都会受到牵连。

战术解说

价格要素是最敏感的营销要素，价格是市场的命脉，价差是渠道运行的根本动力，价格体系的维护和稳定对于任何企业来讲都是一种挑战，任何对价格体系的破坏都会招致市场的惩戒。窜货会导致“低价→跟风竞价→卖穿价格→失去信心→萎缩退市”这一系列市场反应。它为对手提供商机，这绝不是危言耸听。

恶性窜货的预防守则

窜货的危害是不言而喻的。除了渠道系统中看得见的混乱，窜货还会带来价格波动、市场混乱、消费者怀疑和分销商不满，这些负面的责任都只能由品牌来承载，因此都会伤及品牌，影响品牌的美誉度，进而影响消费者的满意度和分销商的忠诚度。

同时，以低价为特征的“窜货”必然会给假冒伪劣者提供空间，影响消费者的消费信心。以低价为特征的跨区域窜货必然会引起该地区的价格混乱，由于混乱的价格，使消费者担心买到假冒产品而对该品牌不敢问津，进而影响消费者的消费信心和品牌忠诚，客观上缩短了该产品的生命周期，这是极为危险的。所以，企业应当尽一切力量预防窜货的发生。窜货一旦发生，即使亡羊补牢，也很难弥补渠道被破坏造成的损失。

那么，企业如何最大限度地运用自身资源来防止窜货的发生呢？

首先，要根据区域销售特点来预防窜货。区域的不同，其消费水平及生活环境上存在差异，在消费习惯上也就有很大的差异性。也就是说，在此区域市场的产品比较畅销，到了彼区域市场有可能产生滞销。如果某个区域渠道中间商突然大量地进另一区域畅销的产品时，这个客户就可能有窜货的企图，这时就应与其进行沟通，预防其窜货。其实，只要企业制定一个有效的流程，将预防窜货工作纳入财务的日常基本工作，一定会减少窜货现象的发生。

对于一些经常窜货的客户，由于其窜货手段较为隐蔽，每次都将企业各项防范措施破坏后，再将货销售到其他区域，使得厂家每次都因没有充分证据而不好将其“绳之以法”。对于此类客户，应在常规防范措施上再增加一些特殊措施。

医药制造公司和药店在全国四处调货的时候，会认为这是正常的营销行为，即便有部分药品进入非自己控制的渠道也不是什么大事。但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，就不可避免出现窜货现象。在打击窜货的过程中，东盛公司是这样操作的。

首先，在看待窜货这个问题上，东盛集团管理层就显示出与众不同的观点：“面对窜货，喜忧参半。喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱赚，最后将导致厂商疏离。”

某集团既不放任窜货存在，严厉打击恶性窜货，同时又通过一定措施保证所有经销商的利益，因为只有保证经销商的利益才能保证制药企业自身利益。具体的政策是：集团只控制价格，不控制区域。也就是说，某集团事先与批发商、分销商约定一定的销售区域，只要能保证各终端执行某集团的批发和零售价格，批发商若要跨区域批货，只需报某知道即可。