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第8章 二者相争智者胜（第4页）

如何发现恶性窜货呢？其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感。一旦市场上出现价格远远低于某集团零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息。某集团在接到该经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则。所谓证据，一是经销商进货发票，一是包装箱上的物流码。发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时是否执行某集团批发价体系的证据，而通过物流码在某集团的物流信息系统上很容易发现货物到底是由哪一区域的哪一家经销商发出。

企业应加强对产品销售信息的研究和收集，对畅销的产品要研究其销售态势，对部分产品进行归类经营。企业有时迫于销售的压力，会忽视对营销网络的管理与建设，只顾发展渠道中间商，拿订单，出成绩，而不去考虑渠道中间商的选择是否合理，是否会冲击市场，二级渠道中间商的管理是否到位等。因此，为了减少窜货现象的发生，企业要合理配置网络资源。

由于渠道中间商的努力，有时个别产品在某地区会处于畅销状态。因此，为了增加销售并维护渠道中间商的利益，有必要对这部分区域进行保护，以防止窜货。如何进行特别保护，更积极的办法，应是与当地工商部门联手进行防范。

战术解说

渠道中间商识别码记载着该产品所销售的类别、区域、时间等信息，企业可以利用此措施防止窜货。渠道中间商的识别码是独一无二的，在发货时对标签用扫描器进行扫描，并与渠道中间商对应。货物在进入流通渠道后，通过对市场上的货物进行检查，将标签上的数码发回防窜货管理系统，系统就会查询其所属渠道中间商，从而判断产品的销售渠道有没有窜货、是否正常。

处理恶性窜货的方案

在对待恶性窜货的问题上，企业应该以预防为主，争取从根源上杜绝恶性窜货产生的可能，创造一个良性的流通渠道。但是，百密一疏，市场上一旦出现了恶性窜货问题，企业应如何来处理呢？让我们看看下面这个渠道经销商与厂家联手扑灭恶性窜货的案例。

2002年，宋佳海的四海商贸公司正式成为了桐乡市娃哈哈矿泉水的唯一代理商。通过努力，宋佳海的矿泉水生意越来越红火。但就在旺季即将来临之时，生意却突然清淡了。经过调查他发现有窜货现象。

宋佳海拿着窜货包装箱，找到浙江娃哈哈销售分公司。之后，对窜货经销商进行了严厉地处罚。而宋佳海则和厂方一起，开展了长期的系统防窜工程。

第一步，降价反倾销，稳定网络。他争取到了厂家为应对窜货提供的优惠供货价，在没有利润的情况下，把桐乡娃哈哈矿泉水的供货价格整体调了下来，有力地阻击了窜货商。

第二步，杀鸡儆猴，精简二批商。二批商分散、数目较多，这就增加了管理难度。宋佳海决定采取杀鸡儆猴的手法，逐渐撤销一些不服从管理的分销商，精简二批商数量，集中资源支持优质分销商。

第三步，建立走量数据库，根治窜货。宋佳海利用软件，对自己每个月的销售情况，包括分销商每个月的进货量做一个细致的记录，建立起一个走量档案。只要有异样的情况，就能迅速发现。

对于恶性窜货，最敏感的肯定是被恶性窜货区域的渠道中间商。不论企业从何种渠道得知恶性窜货问题，都应该做出快速反应，一定要表明企业坚决查处恶性窜货的态度，并对渠道中间商给予支持和表示理解，这样可以避免问题的进一步恶化。

企业首先应向渠道中间商了解恶性窜货产品数量、名称、市场流通分布及当地接受恶性窜货的渠道中间商的基本情况等资料。然后，责成该地区业务人员进一步收集相关资料，进而安排市场督察人员进行实地市场调研，取得恶性窜货证据。当市场督察人员将调研报告提交上来以后，企业就要根据实际情况进行处理，及时作出处罚。根据不同情况可采取以下方式进行惩罚：没收保证金、取消年终返点奖励、取消广告支持、取消年终奖金、取消经销资格。

总之，窜货虽然是一种极其可怕的渠道病症，它会对企业的品牌和市场造成致命伤害，但只要认清它的实质和根源，掌握其发生、发展和运动的规律，这个顽疾还是可以治理的。从理论上讲，虽然我们不能将其根除，但我们可以通过完善的政策和有效的管理，以减少和控制此类恶性窜货现象的发生。总之，“千里之堤”，容易“毁于蚁穴”，对于窜货，我们不能轻视，更不能纵容。商家不能“以小而为之”，厂家也不能“因小而不为”。

战术解说

当窜货无可避免地发生的时候，必须要做好窜货的善后工作。一是允许窜货渠道中间商将所窜货在被窜货市场销售，直到被窜的货物被完全消化，但销售价不能低于企业规定的价格；二是责令窜货渠道中间商停止窜货。当窜货发生时，企业或者被窜货渠道中间商收购窜货产品，防止窜货冲击当地价格体系，同时给被窜货渠道中间商适当的补偿，以减少其不满情绪。

建立渠道“伙伴关系”

当渠道成员之间发生打打闹闹、互相争斗，最后两败俱伤、毫无益处时，也开始反思，进而转向相互理解、相互支持，寻求合作，建立渠道伙伴关系，走向渠道联盟，谋求双赢。

厂商之间既是矛盾对立体，更是利益共同体。可以说，厂商之间建立这种紧密型的伙伴关系也是经济发展的客观要求，是社会分工和专业化的必然。厂家的人力、财力是有限的，不可能完全直营，更不可能完全自建网络，必须依靠经销商专业化、本地化的分销力量，才能实现对区域市场的有效覆盖。而经销商也不能无中生有，也必须借助厂家的产品、品牌及市场支持，才能生存和发展。

新时期厂商关系应该是一种“合作伙伴关系”，厂商之间地位平等、相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展。双方遵循的是平等互利、协作双赢的原则。双方之间是树与藤的关系，是一种共生关系，谁也离不开谁。

然而，厂商之间要建立这样一种关系并不容易，能否建立这种伙伴关系，首先看双方对“相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展”的关系理念能否形成共识，这主要取决于厂家对经销商地位和作用的认识和态度，其次是双方在合作过程中能否相互得益。

某品牌食用油是食用油行业第一品牌，年销售额数十亿元，在全国拥有几百个经销商。公司始终坚持与经销商共享利润、共同发展的经营理念，始终将经销商放在公司重要的位置，并协助和通过经销商进行深度分销。公司通过经销商发展壮大，建构了自己的商业王国，也培养和加深了和经销商的感情。同时，公司很注重全面提升经销商，开展各种规模和层次的销售和管理培训，增进厂商感情，为公司的发展提供了强大的动力和后劲。

建立伙伴型渠道关系的第一步，是对现有的渠道交易伙伴按照一定的标准进行评价，选择合乎制造商标准的分销商发展成为企业的关系型营销渠道伙伴，以谋求渠道关系和渠道利益的长期发展。要建立长期合作的伙伴关系，对分销商的评价除了常规的标准外，要着重对分销商的信用和财务状况、分销商的声誉、分销商的企业文化与价值观、分销商的管理能力及其发展潜力、分销商的销售能力与销售绩效等多个方面进行评价，才能找到优质的伙伴。

在经过考察、了解之后，企业会确定可以进一步发展合作关系的对象，接下来的重点就是发展双方的共同远景和相互信任，为建立伙伴关系打好基础。构造共同愿景需要遵循的一个基本原则，即要把目标与价值观结合起来。因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及合作的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。共同远景目标的构建可以通过高层沟通、互派联络员或企业不同部门层次的领导和员工的对接来逐渐达成共识，形成双方的共同长远规划，并在各个层次的不断交流与合作过程中发展相互信任的关系型渠道关系，其中最重要的就是双方合作的意愿与诚心。

伙伴关系有三个明显的特征：目标统一、资源共享和相互依存。要想真正建立渠道成员间的伙伴关系，首先要注重战略关系的培养，不要将成员间各自的短期利益放在首位，而应着眼于满足顾客的需要，将渠道成员看做一个利益共同体。渠道管理者从一开始就应在渠道中灌输这一思想，并努力通过实际的操作手段不断强化这一思想，使之付诸实施。

其次要提高整体渠道的经营能力，注重从提高渠道整体的能力及素质入手，使大家共同发展提高，这主要包括实施深度分销，给客户当经营顾问，实施关键客户的管理，给经销商进行培训，搭建学习提高的平台等方式。

实现信息共享、资源共享的一体化经营体系是促成渠道伙伴关系的有效途径。通过实施电子网络化管理使客户沟通渠道更加通畅、关系更加紧密，努力实现渠道成员与消费者及渠道成员间的实时信息传递，从而最大限度地合理调配资源，节约运营成本。

战术解说

渠道伙伴关系的建立和发展需要制度化和规范化，需要制订明确的合作协议以免日后发生争议。伙伴关系双方在确立了共同远景目标和相互信任的基础上，应对合作中的一些具体问题共同制订一个详细的计划，以便于合作各方在以后的协作中方便遵循。这些计划的重点内容包括明确双方的权利和义务、建立共享分配机制、确定决策和协调程序等几个方面。