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第四章 员工薪酬管理（第6页）

盈亏平衡点=固定成本／（1-变动成本比例）

边际盈利点=（固定成本+股息分配）／（1-变动成本比例）

安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）／（1-变动成本比例）

根据上面三个公式，我们可以计算出企业支付薪酬费用的最高比率、可能比率和安全比率。

第三，劳动分配率基准法。它是以劳动分配率为基准，根据一定的目标薪酬费用推算出所必须达到的目标销售额，或者根据一定的目标销售额，推算出可能支付的薪酬费用及薪酬增长幅度。劳动分配率是指企业薪酬费用占企业附加值的比率，附加值是由企业本身所创造的价值，是企业可用于进行分配的收入，是在资本与劳动之间分配的基础。附加价值的计算方法有两种：一种是扣除法，由销售净额扣除外购价值求出。其公式为：

附加价值=销售额一外购部分

另一种是相加法，即将形成附加价值的各项因素相加而得出。其公式为：

附加价值=利润+劳动力成本（薪酬费用）+其他形成附加价值的各项费用（财务费用、租金、折旧、税收）

在应用劳动分配率基准法时，还涉及附加价值率的问题，即附加价值占销售额的比例。附加价值率越高，表明企业的盈利能力越好，进而企业支付薪酬的能力越强，所以薪酬费用比率可由以下公式求出：

薪酬费用比率=薪酬费用总额／销售额=（附加价值／销售额）×（薪酬费用总额／附加价值）=附加价值率×劳动分配率

（二）自下而上预算法

与自上而下预算法相对应，自下而上预算法指的是先由管理者预测出每位员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据加总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算，又称微观接近法。这种预算方法体系实际、灵活，且可行性较高，在企业薪酬预算的实践过程中，这一做法较为常见，但不易控制企业的总薪酬成本。具体说来，整个过程应该包括以下这些步骤：

第一，对管理者进行薪酬政策培训。在采用此方法的情况下，各部门管理者是关系到企业的薪酬预算能否顺利进行的关键。因此，对他们进行企业的薪酬政策和诸如使用工资政策线以及预算等薪酬技术方面的培训，使他们具备在薪酬管理方面的基本技能，对制定科学合理的薪酬预算来说是很有帮助的。此外，就市场上的薪酬水平及其分布情况与这些管理者进行沟通也很有必要。

第二，提供薪酬预算的说明书和工作表格。在薪酬预算工作中，主管需要一定的工具才能按照企业所要求的那样进行薪酬管理。这些工具应该包括工作表格和薪酬预算说明书。前者主要是提供特定员工在薪酬方面的一般性信息，例如他的绩效表现、加薪情况及时间，这些有助于对特定员工的薪酬管理保持一致性和连贯性，更好的实现内部公平。薪酬预算说明书则阐述一些需要应用到的技术以及对这些技术的具体使用方法做出简要描述，起引导性作用，这样将有利于提高管理效率。

第三，给各主管提供咨询。应要求为在预算过程中遇到困难的管理者提供咨询建议和工资信息方面的服务。

第四，审核并批准薪酬预算。毕竟各部门管理者并非从事人力资源工作，因而他们所做的预算就会或多或少的存在一定的问题，那么进行审核就会有效地保证预算与企业的薪酬政策和薪酬等级相符而不至于发生太大的偏差。这是企业整个薪酬预算的保障。同时，这种做法能够在总体上对各部门预算进行协调和控制，确保内部公平性和外部竞争性。审议后提交企业领导层进行决议，确定出最终的预算方案。

第五，监控薪酬预计的和实际的增加。通过追踪和向管理层报告周期状况来控制预计的增加与实际的增加，从而有效地控制企业的薪酬成本。

通常，企业会同时采用这两种方法。首先，根据企业制定的整体薪酬预算决定各部门的薪酬预算额；然后，根据企业规定的加薪准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的加薪符合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整各部门的预算额。

企业支付给员工的总薪酬的多少取决于两个因素：一是每位员工的平均薪酬水平，二是员工数量的多少或劳动量的多少。因此，薪酬控制也就应该从这两点出发采取积极措施。同时企业所采用的薪酬技术，例如工作分析、工作评价、技能薪酬计划、薪酬等级、薪酬宽带、收益分享计划等，在一定意义上也能够对薪酬成本控制发挥不小的作用。

（一）通过雇用量进行薪酬控制

雇用量取决于企业里的员工人数和他们相应的工作时数，通过控制这两个要素来控制薪酬成本可能是最为简单和最直接的一种方法。在支付薪酬水平一定的情况下，企业里的员工人数越少，企业的经济压力就相应越小。然而，果每位员工的工作时间可以延长，但总体薪酬水平却能够保持不变，那么企业这种控制也就会非常有效。

第一，控制员工工作时数。变动员工的工作时数往往是控制企业雇用量最方便和最简单的手段，但控制工作时数与劳动保护方面的法律法规密切相关。

第二，在很多国家都有明文规定，员工的工作时间在超过正常周工作时数以后，额外工作时间里的薪酬应按原有薪酬水平的1．5倍甚至更高来计算。但事实上当一国的劳动法管辖效力不高的时候，许多企业都会变相地增加员工的工作时数，这种情况在我国经济发达地区的一些劳动密集型加工企业中也经常能够看到。

第二，控制员工人数。裁员会有效地节约企业的成本开支，但其副作用也是显而易见的。裁员不当可能会导致熟练工人的大量流失，直接影响到企业经营的稳定性和可持续发展。在控制员工人数的方法上更多的企业会选择和不同类型的员工团体建立不同性质的合作关系，与核心员工的雇佣关系一般是以长期取向为主，而与其他员工往往是一种短期不稳定的雇佣关系，也即企业通过建立一支稳定的核心员工队伍再加可自由伸缩的临时员工队伍的方式来保持企业劳动力数量的灵活性，达到控制薪酬成本的目的。

（二）通过调整薪酬水平进行薪酬控制

对薪酬水平和薪酬结构的控制也许是实现薪酬成本控制最为有效的手段。企业的薪酬水平确定以后，并不是僵化不变的，为了对薪酬成本进行有效控制．需要进行不断调整。第一，奖励性调整。这是针对员工做出优良业绩进行的奖励，企业可以依不同时期内的财务状况对此部分的金额、频率、员工参与率等方面灵活伸缩。第二，补偿性调整。这种调整是为了补偿员工因为通货膨胀而导致的实际收入的减少。补偿性调整有三种方式：等比式调整是所有员工都在原来水平基础上调升同一百分比；等额式调整是全体员工一律给予等额数量的调升；工资指数化是指工资与物价直接挂钩。企业有时可以中止这种调整的做法以减少企业成本的升高，但必须把握一个度的问题，否则会引起员工的不满情绪。第三，效益调整。当企业效益好盈利颇丰时，便可对全体员工实施收益分享计划；当效益欠佳时，这部分的支出就要进行一定的压缩了。

（三）通过薪酬结构的调整进行薪酬控制

薪酬结构反映了企业内部员工之间的薪酬关系，是企业薪酬内部公平性和有效性的重要保证。这种调整有以下几种具体方法：第一，采取不同方式调整高、中、低三个层次员工的薪酬比重。在企业薪酬体系中，高、中、低三个层次员工所实行的薪酬政策是不一致的。高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人员人数多，但人均占有薪酬比重低。因此，在薪酬控制时，要采用不同的薪酬结构调整措施，对于高级管理人员，采取降低录用率的措施效果较为明显；对于中级管理人员，加大对绩效工资的考核力度，提高绩效工资的比重，使大部分员工只能拿到基本工资，而很难得到绩效奖励。对于基层员工，在不增加薪酬或增幅不大时可以适当延长工作时间或压缩企业规定的休假时间。第二，调整工资标准和工资率。目前西方国家调整薪酬结构时，广泛采用”宽波段化“的典型做法来调整工资标准和工资率。所谓”宽波段化“，就是将工资等级线延长，将工资类别减少，由原有的十几个减少至三五个：在每种类别上包含更多的工资等级和工资标准；各类别之间工资标准交叉。这种做法在薪酬管理上具有很大的灵活性，比较适用于一些非专业化无明显专业区域的工作岗位，也有利于增强员工的创造性和全面发展，在员工收入分配上有广阔的伸缩空间，从而有利于企业进行薪酬控制。

（四）通过薪酬技术进行薪酬控制

第一，最高和最低薪酬水平。每一薪酬等级都有该级别的最高薪酬水平和最低薪酬水平。其中，最高薪酬水平对于企业薪酬控制的意义比较大，因为它规定了特定职位能够提供的产出在组织里的最高价值。一旦有特殊情况导致员工所得高于这一限额，就会使企业不得不支付”赤字薪酬“，那么进行控制也就有必要了。最低薪酬水平代表企业里的职位创造出来的最低价值，因而它一般应支付给那些尚处于培训期或刚上岗的新员工。

第二，薪酬比较比率。在薪酬控制过程中，经常会用到薪酬比较比率这一指标。其计算公式为：

薪酬比较比率=实际支付的平均薪酬／某一薪酬等级的中值这一比率可以反映出特定薪酬等级内部职位或员工薪酬的大致分布状况。

一般的，薪酬中值是绩效表现居中的员工理应得到的薪酬水平，在理想情况下，企业支付某一薪酬等级的平均水平应该等于薪酬中值。所以，当比较比率大于l时，说明企业给员工支付的薪酬水平偏高，劳动力成本控制不当：而当该比率小于1时，就是企业薪酬支付不足了。因此，采用薪酬比较比率进行薪酬控制有很高的预警性和明晰性。