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第四章 员工薪酬管理（第5页）

5．有利于组织基础管理工作的加强。岗位技能薪酬制的关键是岗位测评。要做到对员工劳动量的科学评估，就必须有扎实的基础工作。同时，劳动量的评估必然要求整个基础管理和考试、考核制度的健全和完善。

在实行岗位技能薪酬时，要科学地确定岗位薪酬单元与技能薪酬单元的比例。一般来说，技术要求高的行业和组织，其技能薪酬单位的比重可能大一些；而劳动强度大、劳动条件差的行业和组织，其岗位薪酬单元比重应该较大。各组织还可以量力而行，根据实际需要，设置一些辅助薪酬单元，如保障员工基本生活需要的基础薪酬单元或者工龄薪酬单元等。

第五节不同职位的薪资设计

职位薪酬是一种以职位的（相对）价值作为支付依据的薪酬方式。相对于能力薪酬和绩效薪酬来说，它并非直接关注任职者本身的能力水平，也不直接对已经完成的绩效结果进行认定和激励，而是以职位作为其激励发生的直接对象。也就是说，在职位薪酬体系下，任职者的工资主要取决于其所在的职位价值。

市场经济条件下，不同企业支付给相同的工作或者技能的薪酬是不同的，不存在通行的薪酬水平。市场劳动力供求关系、产业环境、产品市场状况以及包括企业规模、企业经营战略等组织状态在内的诸多因素都会对企业的支付能力产生影响，进而影响实际薪酬水平的高低。

企业一般会根据薪酬调查获得的数据信息及市场薪酬线来描绘企业自身的薪酬政策线，选择自己的薪酬水平策略。通常来说，企业可选择的薪酬水平策略主要有四种：

（1）领先型策略。它常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定，高成长企业、垄断型企业或极具竞争力的企业一般采用这种策略。

（2）跟随型策略。这是企业最常采用的策略，企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平相似。

（3）滞后型策略。企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均薪酬水平，它常常以市场平均薪酬水平的75％来界定。采用这种薪酬策略的组织一般实行成本领先战略。

（4）混合型策略。所谓的混合型主要是指薪酬水平是浮动和权变的，它可以根据组织的战略、环境、文化、发展时期等因素进行调整。这一策略主要针对规模较大的企业，针对不同的人才、部门等采用不同的薪酬策略。混合型策略具有较强的针对性和灵活性，使企业能吸引和保留所需的优秀人才，也有利于组织对人工成本的控制。

虽然薪酬水平设计主要有这几种类型，但是也应该看到，同一企业不同职位的薪酬水平也可有多种灵活的设计。对需要强化激励的核心职位可以采取领先型水平，对辅助性的职位可以采取跟随型或者滞后型水平。我国国有企业一段时期以来一直存在着一种不合理的现象，低端职位的薪酬水平是领先的，而一些中高级职位的薪酬水平却往往相对滞后。例如，某公司司机的年薪竞高达10万元，甚至高于某些中层管理者的收入水平。显然这种薪酬策略有失内部公平性和外部竞争性。

基于职位的企业薪酬结构设计应包括以下三个基本方面：一是划分薪酬等级，即回答”设定多少个薪酬等级“的问题；二是确定每一个薪酬等级内部的薪酬浮动范围，即回答”每个薪酬等级幅度多大“的问题，最高值、中间值以及最低值是三个关键的数值；三是确定相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

（一）划分薪酬等级

划分薪酬等级的依据是通过职位评价所得到的职位的价值等级（如果使用要素计点法完成职位评价的话，则一般用点数来表示职位的价值等级）。把薪酬点数基本相同的不同职位归纳在一起成为一个等级，因此，每一个薪等应包括价值（点数）相同或相当的若干个职位。企业规模不同，薪酬等级的数量也不相同，大企业的薪酬等级数量比小企业的要多，如华信惠悦的全球职等系统以全球500强企业规模数据为基础，得出了最高为25等的职位等级。一般来说，企业的薪酬等级平均在10～15级之间。

确定薪酬等级的数目时，主要考虑薪酬管理上的便利和各种工作之间价值差异的大小。在组织价值最大的工作和价值最小的工作的职位评价点值差异既定的情况下，一方面，如果建立职位等级的点值范围太大，即薪酬等级数量较少，那些在工作任务、责任和工作环境等要素上差别很大的员工因被划到同一级别而支付相同的薪酬，这样就会损害薪酬的内部公平性。另一方面，薪酬等级的划分还必须充分考虑组织内部的管理层级因素，组织内同一管理层级的职位最好能够划分到同一职位等级中，这样既可以体现相同的管理层级对组织价值创造的同一性，又使薪酬管理更加便利。

（二）确定薪等的薪酬区间

薪酬区间，也就是薪等的幅度（往往也被称作”薪级“），是指每一个薪酬等级内最低薪酬到最高薪酬的变动幅度，它是组织中处于相同职位等级内的不同员工获得的不同薪酬的范围。我们知道，同一薪酬等级内的工作具有相同的薪酬标准，但是在相同职位上工作的员工对组织贡献和价值的大小，除了受职位本身价值的影响，员工个人的能力、经验、努力程度、绩效水平等因素也对其有影响。因此，在建立薪酬等级之后，我们还应该为每个薪酬等级设计一个合理的薪酬区间，这个薪酬区间反映了企业针对某一特定职位，愿意支付给不同绩效或经验的员工的薪酬的合理差距。

确定薪酬浮动范围首先要确定薪酬区间的中问值。中问值通常是依据前面已经确定的每个职位等级的市场薪酬水平来确定。这个市场薪酬水平是由薪酬政策线得出的，薪酬政策线穿过每一职位等级上的这个点，就是该等级薪酬浮动幅度的中间值，薪酬区间的中间值反映了员工经过实践经验的积累或培训完全胜任职位时可得到的薪酬水平

薪酬区间中间值确定以后，接下来就要确定区间的最高值和最低值。最高值和最低值代表了企业愿意支付给该职位等级的最高薪酬和最低薪酬。在设计薪酬浮动范围时，我们一般不直接确定薪酬的最高值和最低值，而是先确定等级的薪酬浮动幅度（即带宽），再根据中间值和浮动幅度确定薪等的最高薪酬和最低薪酬。带宽表示了某个职位等级薪酬区间的最高值和最低值之间相差的比率，组织中不同职位等级的薪酬区间的带宽是不同的。一般来说，在一个组织中，职位价值越小，其对应的薪酬区间的带宽就越小；职位价值越大，其对应的薪酬区间的带宽就越大。另外，高等级的职位由于责任、能力、贡献的要求更高而晋升的空问更小，所以，薪等的浮动幅度会更大，带宽也更大。当然，带宽与企业文化也相关。越是鼓励拉开收入差距的企业文化，企业的薪酬浮动幅度就会设置得较大；平均主义倾向比较强的企业文化，其薪酬区间的幅度就会较小。

虽然所有员工的薪酬水平原则上都应限定在薪酬区间内，但是，由于市场突变或为了维持企业内部平衡，一部分职位的薪酬可能需要突破此区间。在这种特殊情况下，可对一部分职位实行超过薪酬区间范围的临时水平，那些因特殊需要而设定在薪酬区间上限之上的职位通常被称为”红圈职位“，用于认可那些的确需要高出上限的薪酬水平但无法获得职位晋升的任职者；相应地，设定在薪酬区间下限之下的职位通常被叫做”绿圈职位“，它的功能正好与”红圈职位“相反，往往强调职位等级（而非薪酬水平）给任职者带来的激励效用。

（三）确定相邻薪酬间的交叉

从理论上讲，组织中相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成没有交叉重叠的。然而，在实践中，大多数企业倾向于在薪酬结构中设计交叉重叠。相邻薪等之间存在适当的交叉重叠有着重要的功用，主要在于：职位等级越高，职位的数量越少，人们基于职位的晋升空间也越有限，时间也越长；相应地，基于职位等级晋升来提升薪酬的机会也就越小，时限也就越长，这显然会对薪酬的激励效果产生负面影响。这时，如果存在相邻薪等的交叉，那么在低薪等上的员工也有了获得相邻高薪等上较高水平薪酬的余地和机会，特别是在得不到职位晋升而需要给予较高薪酬激励的情况下，交叉就提供了有效的空间。但是对于具体的薪酬结构中应设计多大的交叉程度，往往没有通用的标准，这主要取决于企业的具体实际情况。同时，交叉程度的大小也反映了企业的管理倾向：交叉程度越小，表示企业越鼓励低职位等级的员工通过职位的晋升来获取更高的薪酬，从而引导员工去寻求并接受晋升机会或所需的必要培训；相反，交叉程度大，表示企业不鼓励员工致力于职位的晋升，并控制员工晋升的速度。

薪酬管理是一个动态管理的过程，为了使相对静态的薪酬体系能适应组织外部环境和内部成长性的变化，需要对薪酬进行适度、适时的调整。因此，员工所获得的职位薪酬并不是一成不变的。职位薪酬的调整主要分为两个层次：一是企业整体性的调整，这是指按照统一的政策针对企业内部所有的员工进行的基本薪酬的调整；二是员工个体性的调整，即针对员工个体成长或绩效表现进行的基本薪酬的调整。

在进行企业整体性的薪酬调整时，往往关注当前职位薪酬的中间值是否能够客观反映各职位的市场薪酬水平，并对薪酬区间定期作制度性的调整。通常在每年年初（如每年的1月），人力资源部门基于相关市场数据的调查结果，同时考虑组织的盈利或费用预算情况，提出薪酬区间的调整建议，一旦该薪酬区间调整生效，通常保持一年不变。

在针对员工个体时，主要是将职位薪酬与员工在该职位上的绩效联系起来进行薪酬调整，即日常的考核调薪或年度的绩效调薪。绩效调薪一般遵循以下三个原则：第一，根据员工的绩效水平，处于薪酬区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅度；第二，在薪酬区间处于相同位置的员工，绩效水平卓越的员工应获得最高的加薪幅度；第三，绩效水平为有待改进的员工将不能获得加薪，绩效水平为不及格的员工将被减薪。

此外，调薪一般不可使员工的薪酬超过上限，如果由于降职而导致员工薪酬高于上限，通常需将薪酬水平降至薪酬区间的上限。处于上1／4区与上限的员工若期望得到更大的薪酬增长空间，应鼓励其寻求晋升机会。

第六节薪酬预算的编制和控制

薪酬预算，指的是企业在薪酬管理过程中对薪酬成本支付方面所进行的计划与权衡。早期的预算，一般被认为是一种限制支出的工具，它首先是在政府机构或其他机关团体采用，而后来逐渐被应用到企业中。在国外预算这种方法很早就在企业里得到广泛的应用，而在中国，以前的预算总是与计划相联系，在市场经济体制下才逐步开始从计划中脱离出来成为社会经济活动中重要的成本控制工具。任何一种经济活动，要使最少的投人得到最优的产出，那么通过预算来进行成本控制就是一个非常关键的环节。

最后按照一定的比例把它分配到各个部门，由各部门负责进一步分配到每位员工身上。其基本思想是根据企业所确定的薪酬总额进行薪酬的个人分配。这种预算方法总体上来说可以较好地控制薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性。这一流程由上而下，其所需要的工作量往往与组织结构的繁简程度成正比。一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。自上而下预算法进行薪酬预算有三种具体操作方法。

第一，销售额基准法。销售额基准法，即根据薪酬费用比率、薪酬费用总额、销售额之间的相互关系，确定合理的薪酬费用或目标销售额。

薪酬费用比率=薪酬费用总额／销售额×100％

薪酬费用比率所反映的是一定销售额下所应支付的薪酬，或是支付一定薪酬应达到多少目标销售额。在本企业的经营业绩稳定的情况下，管理者可以由本企业过去的经营业绩推导出适合本企业稳健运营的薪酬费用比率。若企业的经营水平不佳，则应参考行业的一般水平来确定出合理的薪酬费用比率。这一比率因企业的规模和行业而异。

如果要在维持一个合理的薪酬费用比率的前提下使员工平均薪酬能够有所上升，就必须增加销售额；也就是说薪酬水平的提高必须处于员工平均销售额的上升范围之内。当然这里所说的薪酬费用是指为雇用员工劳动所支付的一切费用，不仅包括直接的货币性薪酬，还包括各种福利费用，从企业的角度而言，这是一系列的劳动力成本。

第二，盈亏平衡点基准法。所谓盈亏平衡点，是指在该点企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本），而没有额外的盈利，也就是表明企业处于不盈不亏但尚可维持经营的状态。

除了盈亏平衡点之外，在这里还要使用边际盈利点和安全盈利点。其中边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息；安全盈利点则是在确保股息之外，还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一定盈余。显然这三点与企业销售量的大小密切相关，而可能实现的销售量的多少又直接关系到薪酬费用水平的高低。用这些指标来进行薪酬预算可以很好地进行薪酬控制。其计算公式分别是：