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第一章 思想管理 成功构建思想管理体系（第4页）

逃归冀州后，卧病在床。因刘备联合黄巾军残部刘辟、龚都乘虚进攻许昌，曹操不得已舍冀州回救许昌。打败刘备后，又进军冀州，袁绍命小儿子袁尚引兵拒敌，一战即溃，袁绍又受一惊，本未痊愈的旧病又复发作，一命呜呼。临终前立袁尚为权力继承人。镇守青州的长子袁谭大为不满，率兵到冀州与袁尚争夺父亲遗留下的权柄。因曹操大军压境，不得已才率军到黎阳抗拒曹操。袁尚也调度各地兵马攻打曹军，但屡战屡败，最后退入冀州。袁尚、袁谭暂时放弃权力的争夺，同心守城。曹军连日攻打不下，郭嘉说：“袁氏废长立幼，而兄弟之间，权力相并，各自树党，急之则相救，缓之则相争，不如举兵南向荆州，征讨刘表，以候袁氏兄弟之变，变成而后击之，可一举而定也。”曹操同意郭嘉的建议，改变了原来的决策，命贾诩守黎阳，曹洪守官渡，亲自率大军向荆州进发。曹军撤退后，袁谭、袁尚互相残杀，袁谭战败被围，决定投降普操，派辛毗持降书见曹操。当时讨伐荆州的曹军屯于西平，尚未与刘表交战，曹操看完袁谭的降书，聚文官武将商议，程昱主张继续实施讨伐刘表的决策，理由是“袁谭被袁尚攻击太急，不得已而来降，不可准信。”吕虔、满宠也说：“承相既引兵至此，安可复舍表而助谭？”荀攸却认为：“三公之言未善。以愚意度之，天下方有事，而刘表坐保江、汉之间，不敢展足，其无四方之志可知矣。袁氏据四州之地，带甲数十万，若二子和睦，共守城业，天下事未可知也。今乘

其兄弟相攻，势穷而投我，我提兵先除袁尚，后观其变，并灭袁谭，天下定矣，此机会不可失也。”曹操又一次改变了决策，督军回师取冀州，消灭袁氏势力，占领了冀、青、幽、并四州的大片土地。

综观曹操两次改变决策的过程，可以说他做出决策后不能贯彻实施到底，也可以说“朝令夕改”，还可以说他缺少主见，迁就下属的意见。然而仔细分析一下形势，就不难得出这样的结论，两次改变决策恰恰表明曹操是个水平极高的决策者。

一般来说，决策一经做出，就应当切切实实地加以实施，直到决策目标的实现，但必须有个前提，就是决策始终处于可行和优化的地位。如果经过一段时间的实践，证明决策已经失去了可行性或不再是最佳决策，再按照原来的打算干下去，就会跌跟头受损失，或者收不到最佳效果，这时就要及时改变决策。曹操做出放弃冀州改攻荆州的决策，就是因为袁谭、袁尚矛盾缓解，同心守城，冀州虽然可以攻下，但要花费很大代价。如果大军改道荆州，可使二袁矛盾激化，兄弟两人互相攻伐，造成严重的内耗，要比曹操费尽九牛二虎之力攻打袁氏兄弟合算得多。辭蚌相争，渔翁可得利。曹操改变进攻荆州的决策而回师冀州，也是因为在当时的情况看来，攻伐荆州已经不是最佳决策，二袁内耗已经形成，袁谭既然向曹操请降，不论真假，都说明袁谭已经处在绝路上了。如果袁谭覆灭，则袁尚的冀州之主的地位就得以巩固，内部凝聚力就会重新形成，那时再行攻伐，还要费很大代价。不如回师冀州救袁谭之危，一方面袁谭可以攻袁尚，自己也可以攻袁尚，袁尚一灭，再回过头来进攻袁谭，所耗费的代价要小得多。因此，在原决策的可行性已经失去或不再是最佳决策的情况下，及时改变决策就是十分必要的了。

事实上，决策在实施过程中一点都不加变动是不可能的。首

先，任何决策者都不可能做出十全十美的决策，决策活动说到底是一种预见性的活动。任何人都不可能百分之百地预见未来，决策出现偏差或根本性的错误都是难免的。发现偏差，就应修正、调整决策。发现根本性的错误，就应当改变决策。曹操进攻陶潜而被吕布抄后路袭据了兖州和濮阳，就属于决策的错误。当老家，被毁的消息传来，曹操放弃徐州，返回山东复奔兖州和濮阳，不失为明智之举。曹操派兵援助被关羽围困在樊城的曹仁是正确的，但用于禁为将，则是运用决策的偏差。于禁战败被擒后改派徐晃就是对决策偏差的补救和修正。其次，情况不可能停留在一种状态之下毫无变化，情况的逐渐改变甚至发生突然的、根本性的改变乃是客观规律。即使原来的决策是正确的，但也难以适合变化了的情况。情况出现小的变化，原决策就不可能完全可行，必须调整完善。情况发生重大变化，原决策就不能继续实施下去，必须重新决策。情况的变化还会导致原来的最佳决策变为次佳决策或欠佳决策，应该修正和改变。兖州被袭，进攻徐州的决策就必须放弃。袁绍一死，二子争权，进攻冀州就不再是最佳决策，应该釆取更为优化的措施。毛泽东曾经说过：“由于实践中发现前所未料的情况，因而部分地改变思想、理论、计划、方案的事是常有的，全部地改变的事也是有的。”

既然决策的部分改变或完全改变已经在所难免，决策者就不能不分情况地死守初衷，而应该随时调整、修正错误的和不能适应新情况的决策。在改变决策的问题上，自然存在着高下与优劣，曹操撤徐州之兵回救兖州的决策，证明被动地改变决策难免造成损失；讨袁时两次变换策略，证明主动地改变决策会少失多得。曹操之所以不失为一个英明的决策者，就在于他在情况变化时能主动地改变决策，被动改变决策的情况比较少。

曹操讨伐冀州的实践，可以用这样一句话来概括，就是机动

灵活的战略战术。在情况复杂、形势不断变化的环境中，决策必须机动灵活。无论是决策还是追踪决策，都应体现灵活性和机动性。现代决策活动不仅不能例外，相反，由于情况更为复杂和瞬息万变，更应该具有灵活性和机动性。历史发展到21世纪，任何反应迟缓，行动拖拉的组织，都难以在日益复杂多变的环境中求得生存和发展。

曹操在讨袁时两次改变决策，每次都能准确地把握时机，看准火候，恰到好处拍板，是真正的“随机应变”。随机应变，是决策的机动性、灵活性的集中体现，也是兵家制胜的法宝。现代决策是否应该随机应变呢？回答是肯定的。

军战需要随机应变，商战同样也需要随机应变，其道理有如军战。当代商战，是在世界范围内进行的。竞争对手不止一方，而是多方；竞争又大都是以高科技为武器，而高科技发展非常迅速，因此，当代商战的复杂和变幻莫测远远超过军战，没有曹操那样随机应变的智慧，则难于在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

三星集团就是很好的例证，他们凭借机动灵活的战略战术，搏击于商海之中，使三星企业不断发展壮大。1910年，李秉哲出生在韩国汉城的一个殷实之家。李秉哲好读书，中学毕业后，又赴日本就读于早稻田大学。1938年，28岁的李秉哲回国，创办三星商会，从事贸易和酿造业，开始了创业。李秉哲的创业之路极不平坦，直到1953年7月27日，朝鲜停战协定签订，三星公司才正式走上经营发展的大道。

李秉哲为三星公司制定了三星精神，也就是三个第一：品质第一，事事第一，利润第一。依靠其三星精神，又经过两代人的不懈努力，到了1993年，三星公司销售额达到513亿美元，居世界最大工业公司的第14位；利润额5。20亿美元，资产额505。9亿美元，是韩国经营门类最大、海外经营最具实力的大工业公司，还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。

上面为什么提到1993年呢？

因为在1987年的时候，李秉哲与世长辞。李健熙出任三星集团会长，45岁的他决心继承父亲未竟的事业，率领三星人踏上新的征途。

六年的时间很快就过去了，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目。

1993年对于三星公司来说，是改革之年。李健熙提出了一系列的改革方案，被人称之为“三星新经营”。李健熙在就职宣言中就提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标，在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始为自己的诺言付诸实践了。

1993年2月180，三星集团电子部门的副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：“诸位，你们知道我们的商品在这里是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面落满了灰尘！”他的声音有些颤抖了。手下的人有点不敢与他的目光对视。

“在美国，一支高尔夫球棒卖到150—250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由一千多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在这里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上SAMSUNG的商标摆在柜台上吗？”他怒吼了：“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东，对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！”

这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一?天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的位置。

6月7日，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”

三星公司变革波澜壮阔。

公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。

三星公司的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。

当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星公司的未雨绸缪是多么的明智。

金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997—1999年的两年时间里，三星公司31个企业进行了产权调整，多达1。5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少32%，从1997年的16。7万人减少到1999年11。3万人。

李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。

三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方，

金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50%，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。

这个时候，李健熙更显大将风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行大刀阔斧地调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的轰动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了专注于核心产业发展的决心。

金融危机前，韩国大集团的排名位置：现代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路：三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不

抵债，大宇神话一去不复返。

【点评】

变化是无止境的，关键是看如何面对变化，现代企业管理中，企业变化也是无止境的，想坐守旧境使企业发达，那是不可能的，特别是面对危机，更要变化多端。