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第二章 华为的铁血团队 胜则举杯相庆败则拼死相救（第6页）

5．华为人的手足情谊

华为人重视手足情谊，任正非说：“您有幸进入了华为公司，我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。”任正非希望华为人能够尽可能多地关心员工，替他们分担压力，让他们快乐地工作与生活。

2008年，华为某代表处市场财经部门的员工郑琳（化名）检查出卵巢肿瘤，而且肿瘤直径已经超过7厘米，伴随指标癌化。由于事发突然，拿到检查结果后的郑琳万念俱灰，感觉一下子就失去了生活的动力。

消息很快就在代表处传开了，深圳总部的领导得知此事后，纷纷行动起来。为了能让她尽快回国做手术，代表处的领导以最快的速度帮她办理回国手续。同事们也没有闲着，他们主动把郑琳的工作承担了下来，解决了郑琳的后顾之忧。领导和同事们一起把郑琳送到了机场，并对她说了许多鼓励的话。

华为深圳总部的相关领导帮郑琳联系了最好的医院，回国以后，她得以马上进行手术，而且手术非常成功。在恢复的那段时间里，办事处的领导和员工经常打电话或发邮件给郑琳，开导和鼓励她要积极面对困难。在那段时间里，郑琳感受到了团队的关爱，她迫不及待地想回到团队中，与大伙一起工作。没过多久，郑琳就康复了。她在深圳简单地完成了婚礼后，立刻回到了之前的队伍中。

郑琳的故事充分体现出华为人从小事关心他人的优秀品质，他们就像对待家人一样，与员工分担压力，共同成长。这种无私的爱增加了华为人的手足情谊，让华为这个大家庭始终保持着凝聚力。

关于华为的“凝聚力”，最初的表述是：“爱祖国，爱人民是我们凝聚力的源泉。”不过，任正非觉得不够，他亲自加了一条，“爱公司，爱自己的亲人”。任正非认为，一个连家人、同事都不懂得关心的人是没有互助精神的，这样的员工就不配做华为人。因此，他要求华为人提高修养，平时多关心同事，以及身边有困难的人。

2010年，甘肃舟曲发生特大泥石流，房屋损毁，道路坍塌，所到之处一片狼藉。泥石流破坏了通信设施，让救援行动也显得十分混乱，就是原来给舟曲带来富庶和希望的白龙江也在暴雨中失去了原有的平静。为了尽快帮助灾区人民恢复通信，王忠红等六人迅速赶往舟曲，一下车就马上赶到客户的机房。由于客户的机房已经被泥石流掩埋，客户面临着很大的压力。王忠红等一行人二话不说，迅速地加入到“战斗”中，与客户共同清理损毁的设备。

无线工程师刘皓是最勤快的一个人，他的鞋底已经在泥水沙石中磨了好几个洞，脚底也被磨出了好几个大水泡，可他就是不休息，贴上创可贴后，又一瘸一拐地干活去了。刘皓说：“我们要早一点帮灾区人民恢复通信，好让他们给家人报平安，越快越好。”王磊是机关派来的技术支持，也是第一次来到大西北，对这里的环境显得有点不适应。只要有活干，王磊都会抢在前面，就连项目组准备的帐篷，他都“抢用”有垫子的那一个。王磊说：“大家干的活都比我累，应该睡好，我就无所谓了。”网工程师刑德胜一直在做网络割接，两天两夜都没合眼，同事们关切地问他顶不顶得住，他说：“没有关系，网络顺利割接后才睡得着。”同事们还是很担心他，时不时给他送去水和面包。在舟曲，他们毫无疑问是一群站在同一战线的“兄弟”。

人是有感情的动物，只要你给予对方无私的关爱，对方也会在你需要帮助的时候，果断地伸出援助之手。更重要的是，这种互相关爱能够形成一种手足情谊，让团队中的每个人感受到温暖和关爱，激励他们加倍地努力。

因此，任正非才会不止一次地强调：“我们希望大家要互相关爱，特别是各级党组织的支部书记、支部委员，能不能跟员工交朋友，跟他们谈谈心，吃顿饭？”

任正非认为，像非洲那种荒凉的地方，员工不仅要适应恶劣的环境，还要远离家人，对于他们来说承受着巨大的心理压力。如果作为华为人，特别是干部们，能够给员工及他们的家属无私的关怀，不仅可以激励他们更加努力地工作，还能够增加与他们之间的友谊。为此，任正非和华为公司都在不断地努力。

2004年中秋节，华为国际营销部向每一位因为常驻或出差在海外而不能回家团圆的华为人的家属寄去了一盒月饼，另外还有一封华为公司的慰问信。很多家属在收到这份意外的礼物以后，纷纷予以回复，其中，就有一位员工家属这样写道：

“一遍又一遍地阅读了公司的慰问信，了解了公司艰苦的创业史，信中把公司的发展与每一位员工的努力、员工家属的支持紧密联系在一起，我们看了后十分感动。我们的儿子只是做了他应该做的，我们会不断地鼓励他努力工作，不断进取，为公司的发展尽一份力量。”

一盒月饼并不要多少钱，却能够让华为的家属们感受到关爱，也让家属们更加理解公司，成为华为员工最坚强的后盾。更重要的是，这样的细节足以感动那些在外拼搏的华为人，让他们深切感受到手足情谊。在以后的时间里，他们自然愿意为华为“鞠躬尽瘁，死而后已”。

6．结成统一团结的整体

在绝大多数中国企业中，由于构建科学的管理体系起步较晚，加

上协同文化不强，因此通常很难在企业内部形成真正的“组织化”，

至多只是一些权责明确却相互独立的事业部，这些主体之间的联系并

不紧密，常常处于相互竞争或者互不干涉的尴尬状态。而企业中的个

体身上所具备的独立性通常要比团队性更强，个体通常喜欢各自为

战，缺乏统一的管理和秩序。

相比之下，华为公司始终坚决倡导内部合作，建立起统一的目

标，坚持流程化的管理模式，以复杂的矩阵式组织结构，将内部的不同机构、不同职位以及不同人员紧密联系起来，打造成一个整体性

的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结

合起来，使整个企业形成统一的、合作的团队。

正因为如此，华为内部各个部门之间的联系非常紧密，流程中的

每一个环节都环环相扣，部门之间、员工之间都是相互影响、相互帮

助的。在华为培训教材中，重点提到了大雁的合作精神，大雁每年在

飞往南方过冬时会经历一段漫长而危险的行程，而大雁飞行时经常会

采取“人”字形的群体飞行模式。科学家曾经对此感到疑惑不解，经

过多年研究才发现“人”字形飞行的奥秘。原来，每只领头雁扇动翅

膀时，会给紧随其后的大雁创造一股向上的升力，这样一来就能逐步

帮助后面的大雁减轻飞行负担，而每当领头雁感到疲惫时，就会有另

一只健壮的大雁进行替代。通过合作，整个大雁群可以减少一半的体

力消耗，而且能够飞更远的距离。

受到大雁群体飞行的启发，华为公司采用了矩阵管理系统，要求

各个职能部门相互配合，并通过互助网络及时做出反应。任正非说：