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第八章 华为的企业文化 虚实相生生生不息（第9页）

当然，最重要的一个方式，就是任正非在华为内部推行绩效责任

制。他要求所有的干部要签订绩效承诺书，公司会依据前一年的工作业绩，来制定新一年的工作要求与目标，包括客户满意度、人均销售收

入、销售订货、销售发货、销售净利润等指标。之后就将这些指标进行

分解，让下一层的干部接受任务，对指标立下“军令状”，而基层管理

者则会要求和命令员工执行下去。这种绩效承诺书的模式实际上给所有

的干部和员工都增加了束缚力，他们会想办法尽快完成工作任务。

将执行力进行制度化，这是任正非对于华为公司人力资源管理和应

用的一个重要要求，他不希望公司内部出现只说不做，或者说得多做得

少的情况。将执行力与考核制度进行挂钩，就可以对所有的员工形成压

迫感，他们也一定会更加专注于执行任务。与此同时，为了提升员工的

执行力，华为还专门为员工设置了三个考核层次，分别是持平、达标、

挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确

保工作价值和效益的最大化，而这样的员工更容易受到上级的青睐。

对于华为公司来说，它在过去很长一段时间内都保持着强大的执行

力，这让它成了市场竞争中最令人恐惧的对手，而这一切正源于卓有成

效的管理。任正非曾经说过，管理首先是对人的管理，如何让员工发挥

出最大的价值，是管理者工作任务的重心。能够让员工保持一流的执行

力，能够让员工顺利执行公司制定的目标，这是华为公司管理成果的一

个重要展示。

7．塑造不依赖于人的执行文化

企业要想长治久安，就要拥有超越个人英雄色彩的流程化管理，实现“无为而治”才是企业持续发展的原动力。

“无为而治”是管理的最高境界，指企业在不依赖人为控制的情况下也能达到既定的目标。在这种管理模式下，企业不再过分依赖管理者，而是通过内在控制激发员工的工作积极性，实现自我管理和自我控制，这也是华为想要长治久安的唯一选择。

1998年，华为进入了第二次创业时期。这一年，华为的销售额比1995年激增6倍，金额到达惊人的89亿元，更为可观的是，华为基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，在国内的主要城市都有华为的核心产品。在交换机市场，华为超越了世界巨头朗讯和西门子，成为两家最大的供应商之一。

在如此辉煌的成绩面前，任正非不想成为在天上越飞越高的“鸟”，带着一群听不懂“鸟语”的“猪”。任正非认为，管理企业的最高境界是“无为而治”。一些国际知名的大公司，老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康地发展。这就是任正非希望达到的“无为而治”的管理境界，即企业不需要人为控制，也能自行达到既定目标。通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。在新经济形势下，一个企业的每一个成员都能自发地、自觉地按照规范和目标行事，发挥自己的潜力，维护企业的利益，努力实现企业的目标。

慢慢淡化了企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么，企业家的更替与生命终结，就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。

任正非非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，他尤为看重塑魂工程。《华为公司基本法》可以理解为他用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。

2000年，华为公司就《华为人》报上的一篇短文《无为而治》，组织高级副

总裁以上干部，举行以公司治理为题的作文考试。在考试前，任正非作了题为《一个职业管理者的责任和使命》的讲话，他在讲话中说道：

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

任正非希望华为犹如奔流到海不复回的长江水一样，不需要领导者整天疲于奔波，能够自动地、势不可当地走向成功。

我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人的死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。

所谓“无生命的管理”，就是引进国外的先进管理经验，任正非希望在华为，每个职业管理者都能在一段流程上进行规范化的运作。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实的工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。

要达到任正非所讲的“无为而治”，就必须在组织内部形成自我完善、持续提高效率和质量、降低成本的自动循环机制。

我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司的最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。可以说，《华为公司基本法》反映了任正非的价值观，他希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，任正非真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为公司基本法》，将《华为公司基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者的头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。

任正非将华为初期的发展看成第一次创业，那时候的华为公司规模小，人也少，华为是靠着企业家行为，凭着感觉做市场、凭着感觉抓管理。当公司规模逐渐扩大的时候，从前那种“拍脑袋”的个人化色彩浓厚的行为向职业化管理的转变就成为必然，华为需要步入二次创业期，而二次创业的目标，就是用十年时间完成让各项工作与国际标准或国际惯例接轨，塑造出不依赖于人的流程文化。

任正非说：“慢慢淡化了企业家对它的直接控制，那么，企业家的更替与生命终结就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。”任正非希望华为将来也能够像长江水一样，没有领导者也能自动、自发地奔向成功。

华为的集体大辞职就是在一次创业向二次创业过渡时发生的一件关键事件，现在再来看时仍然感慨颇多。集体大辞职开创了制度化让贤的先河，拉开了干部能上能下的序幕。通过岗位轮换，不仅锻炼了老员工也培养了新的生力军，更为重要的是，这种精神影响了一批又一批的后来者。如今，在华为，干部能上能下、岗位轮换等观念已经深入人心。此外，华为还逐步开始推行干部任职资格管理制度，各项KP！指标制定出来了，干部的培养、考核走向了制度化、职业化，从此，华为在通往职业化管理的大道上迈出了重要的一步。