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第五章 管理的核心就是决策（第2页）

通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的车漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车的外观提供了多种颜色方案。通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。他根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。

通用的努力获得了丰厚回报，从20年代中期到50年代的20多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，很快就超过福特汽车，成为美国汽车市场上新的领头羊。

正是看到了消费者消费需求的变化，使通用获得了超于福特的机会。在汽车工业发展史上，但凡哪家企业率先发现需求变化，必定大获成功。在20世纪70年代初期，中东战争爆发，全球爆发石油危机，这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司迎来了机会。

在这一年，以丰田为首的日本汽车工业敏锐地发现到了民众对小排量汽车的需求。日本汽车率先掉头，他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入，转而全力发展节能小型车。不出三年，日本汽车向美国出口的汽车量已经超过国内销量，在美国市场上的风头全面压过福特、通用和克莱斯勒。

错失小排量汽车发展良机的克莱斯勒公司开始寻找新的市场需求，他们把眼光停留在厢型车上。传统厢型车的空间不够大，不能满足消费者旅行的需要，但小货车又不够轻便。1983年，克莱斯勒公司开发出介于传统厢型车和小货车之间的厢式旅行车系列，从而开辟了旅行车这一细分市场，成为这一市场的领军企业。

54．斯隆法则：在没出现不同意见之前，不做出任何决策

内容：在没出现不同意见之前，不做出任何决策。

提出者：美国通用汽车公司总裁P·斯隆

决策必须避免混乱，因为对于决策者而言，不能将眼光仅仅放在简单解决问题的层面上。倘若如此，那么决策者将陷入无穷的具体问题中而无法自拔。混乱的决策往往会造成决策力量的分散，使管理者忽视重要的战略决策。决策者应该摆脱“决策陷阱”，摆脱决策中的混乱局面。不要迷信直觉，而是应该冷静地分析现实、面对现实，听取大家不同的意见。决策者需要明白，自己不是消防队长，哪儿有火就要奔到哪儿，一个人的力量是有限的，靠的是大家的力量和智慧，自己的职责就是防止火灾发生，预防才是决策，而行动仅仅是在执行决策。如果决策者不能冷静下来分析决策的前提和现实的话，那么就谈不上决策的有效性。

为了避免决策混乱，决策者首先应该对决策进行分类。要按照优先原则，确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。决策者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要以及目前企业自身所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性做出决断。

其次，还必须防止决策中的随意性，要尽量制订决策计划，既不能轻易决策，也不能轻易改变决策。企业的生存与发展，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为决策者决策风格不同企业的经营情况就会出现明显的差异。

管理就是决策，决策就要谨慎，而且要慎之又慎。大多数民营管理者都将企业视为个人的成就，习惯个人决策，因此格外重视对企业决策权的控制。但企业要做大、做强、做久，就一定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险，同时也避免决策混乱所带来的严重后果，因为管理者个人的能力和视角总是有限的。

案例说明：

巨人集团创始人史玉柱，有着传奇般的创业历史。通过广告策划，史玉柱用他的4000元钱迅速打开市场，并获得了第一桶金。不久，史玉柱在珠海成立巨人高科技集团公司。巨人公司一开始就在电脑业运作，他们当时开发的汉卡比联想汉卡还畅销。随着巨人的迅速崛起，巨人集团先后涉足金融、房地产、保健品、医药行业。1993年，在全国房地产热的高潮中，巨人集团斥资上马巨人大厦项目。起初，史玉柱是打算盖一幢18层的自用办公楼。但是在房地产业中大展宏图的欲望使史玉柱一改初衷，设计一再改变，楼层节节拔高，由原来的18层增至38层。后来，当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦。因此，巨人大厦又由原来的38层改为54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。这个项目方案的一改再改完全由史玉柱一人决定，决策的合理性暂且不论，决策计划随个人意愿而不断改变，导致决策盲目本身就是一大隐忧。

巨人大厦的开发是一个个人混乱决策的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程。然而令人瞠目结舌的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竞未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖“楼花”的钱支撑。后来，由于资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买“楼花”的人要求退款并赔偿，巨人集团无力赔偿，这直接导致了巨人财务危机的爆发。

进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。由于不了解该市场的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。尽管1994年至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但其整个生物工程却出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程业务萎缩的重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖“楼花”的钱投人生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。然而，该计划在实际运作中出现了偏差。由于巨人大厦预算的不断攀升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦。结果巨人大厦一蹶不振，生物工程也白白葬送。

史玉柱的决策混乱，终于导致巨人集团轰然倒地。其决策过程中的司题值得所有管理者反思。一方面，决策者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以至于决策的科学性和可行性缺少论证；另一方面，决策者的主观因素导致其随意更改决策方案，狂热的赚钱热情替代了冷静的思考，使决策盲目而混乱。

55．萨盖定律：一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则将使这名员工无所适从

内容：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。

提出者：英国心理学家p。萨盖

企业不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则企业将无法运作；员工不能由两个以上的人来指挥，领导者也不能朝令夕改，否则将使员工无所适从。

在工作中，我们也经常会遇到这样的情况：“啊，经理，昨天不是说这样可以吗？”“不是，情况有所改变，如果继续那样做的话，就不符合本公司的经营理念。”“等等，经理，就算这计划的结尾部分出了点问题，但整个策略是按你的吩咐做的呀！”“虽然如此，因为情况有变，所以…”这就是明显的朝令夕改，朝令夕改只能让员工无所适从。

在很多公司，老板的思维极其活跃，他们一天一个政策，一天一个创意，今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革；明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理。往往一个政策才执行到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从。于是，有些企业的员工总结出这样的规律：老板第一次发布的某个政策，可以先不管他；第二次如果还强调这个政策，那么可以适当考虑去做；第三次如果再强调相同的政策，那么应该着手去办，这样老板的一个政策能坚持下来的往往不足60%。

一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则将使这名员工无所适从，两个或两个以上的领导不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，并降低了员工的工作效率。

案例说明：

小王给医院李院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从小王的急切声音中，李院长感觉到一定是发生了什么，于是他让小王马上过来见他。大约5分钟后，小王走进了李院长的办公室，递给他一封辞职信：“李院长，我再也干不下去了。”她开始申述：“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有好几个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是个凡人，我已经尽最大的努力去适应这份工作，但看来这是不可能的了。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事每天都在发生。昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午10：00需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的主管走进来问我为什么我的两位护士不在班上，我告诉她外科主任从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我告诉她，我也反对过，但外科主任说只能这么办。但是，我的主管说什么？她叫我立即让这两位护士回到产科部，她还说，一个小时以后，她回来检查我是否把这事办好了！李院长，这种事情每天发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

56．奥巴特定律：解决任何问题都需要与具体而可靠的事实打交道

内容：解决任何问题都需要与具体而可靠的事实打交道。

提出者：加拿大管理学家S。奥巴特

什么企业都不能脱离市场的信息，一个领导只有时时想着一切以市场为导向，才能获利最大。为什么有很多亏本的企业，那是因为它们生产的是不受消费者欢迎的、没有市场价值的东西。好的企业懂得把从市场里收集到的信息加以综合，然后开发、生产出更适合市场要求、可以获得更大利益的产品。

一个企业的管理者如果不能以市场为导向，而是坐在办公室里，这个企业是不会成功的。一个企业的管理者只有和消费者的想法一致了，供给的产品满足消费者的需求了，企业才能做好做大。

以市场为中心进行管理定位，不是一种简单的、现行的、因果式的关系，而是一种交互式的关系。企业需要通过市场调查和分析确定各种需求的内容和边界，优化生产因素，调整企业管理方式，建立起与市场沟通的强有力的联系渠道，建立快速、准确的市场信息系统，才能实现盈利的目标。

对于企业管理者而言，要想成功决策，就需要掌握大量对决策有用的信息。从某种意义上说，决策者能否做出正确决策取决于他占有的信息量的多少。其实任何方案都是需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。

为了确保决策的正确性，在决策过程中还需要相关人员的参与。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会提高决策的准确度。让相关人员参与决策，其实也是获得利于决策的关键信息的一种重要方式。

案例说明：

1937年，威拉德·马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店10年后，已经建立了由9家餐厅组成的连锁事业。手下的200名热心的员工都受过公司无微不至地服务顾客的培训，马利奥特的生意显然运作顺利，他计划在随后的3年里把旗下的餐厅数目增加一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。

但是，在第8号餐厅出现的奇怪状况，影响了马利奥特的开拓计划。第8号餐厅设在华盛颤胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。马利奥特有一次到第8号餐厅视察时问道：“现在的情形如何?我是说进来买东西到飞机上吃的事?”餐厅经理解释说：“每天都会增加一些人。”