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第二章 识人用人学问大会者不难（第5页）

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。

因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。

卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后，雷诺约见卡尔松。

卡尔松问他：“怎么样?可不可以做到?”

雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”

卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”

大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。

各种数据显示在航班准点方面北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了160万美元中的50万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

25．例外原则：大权独揽，小权分散

内容：为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。

提出者：美国管理学家泰罗

作为领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽，小权分散。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

授权并不意味着要把自己所有的权力都下放，相反，它要讲究一定的限度，要保持在适当的范围内。用人者在授权时候要遵循“大权在握，小权分散”的原则，不然。很容易出现下级僭越的现象。授权与控权是一门用人者需要掌握的技巧。

领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢?下面几点颇为重要。

（1）评价风险

每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

（2）授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”

授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。

（3）建立信任感

如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。

（4）进行合理的检查

检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。

（5）学会分配“讨厌”的工作

分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

（6）尽量减少反向授权

下属将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。

案例说明

自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第—家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店，2003年的销售额达到厂2563亿美元，聘请员工总数达150万。连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。具创始人山姆·沃尔顿也因此—度成为全球第—富豪。

由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模益庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。

下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。

山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有是够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。

此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升为重要的职位上。

这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。

在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护．决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。

山姆在放权和控权之间有游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。

26．布利斯原则：给他权力就要充分地相信他