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第七章 创新不只是一个口号（第7页）

他们就把烟嘴部分换成红色。可是，这一切努力并没有挽回万宝路的命运，菲利浦公司终于在40年代初停止生产万宝路牌香烟。

二战结束后，过滤嘴香烟开始问世，美国的吸烟人数继续上升。菲利浦公司认为时机已到，就把万宝路配上过滤嘴重新投放市场。但是销量仍然不佳，吸烟者中很少有抽万宝路的，甚至知道这个牌子的人也极为有限。

一筹莫展但又心有不甘的菲利浦—莫里斯公司派专人带着“万宝路”这个难题来到著名的利奥—伯内特广告公司，向该公司的创办人伯内特先生请教。伯内特在当时的美国广告界已享有很高的声望，是广告界的几位著名的大师之一。他经过深思熟虑和周密的调查后，大胆向菲利浦公司提出：让我们忘掉那个带脂粉香气的女子香烟，而用同一万宝路牌子创出一个闻名世界的有男子汉气概的香烟来。

在伯内特和当时的菲利浦公司总经理乔·卡尔曼的努力下，一个崭新大胆的广告计划诞生了：产品品牌保持不变，包装采用当时首创的平开式盒盖新技术，并用象征力量的红色作为外盒的主要色彩；不再以妇女为主对象，而是用硬铮铮的男子汉，在广告中强调万宝路香烟的男子汉气概。按伯内特的创意，这种理想中的男子汉也就是后来在万宝路广告中充当主角的美国牛仔形象：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪迈英雄气概的男子汉，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指中夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。

这个以牛仔为主角、男子汉气概十足的万宝路广告在世后，原来不断滑坡的万宝路香烟销售量奇迹般地在一年后提高了整整3倍。从一个鲜为人知的牌子跃为当时美国牌号销量的第10名。

伯内特公司在为万宝路找广告主角时，从来不用出名或不出名的所谓男子汉模特儿，而是经常派人到美国各处偏僻的大牧场去物色真正土生土长的牛仔。他们要的不是十全十美的广告主角，而是真正具有万宝路男子汉气质和潜力的美国牛仔。

93．印刻效应：先入为主是人的一种心理反应

内容：先入为主是人的一种心理反应。

提出者：德国习性学家洛伦兹

新生事物出现之初都是冷点，但能看到冷点变化的前景，就能抢先占领一块新的市场。“新”、“奇”容易成为人们的兴奋点，因此也往往被有头脑的人作为获取财富的切入点。如果能做到既“新”、“奇”，又确实更进步、更高明，对于商家，无疑是拥有了一个最“时髦”的赚钱机器。

所有的行业中都有成功的人，也有失败的人；有悟性、肯钻研，在市场近乎残酷的竞争中，找到“夹缝”扎根，并且逐渐壮大，这是在行业发展中谋求市场制高点的不二路径。

市场的制高点，就是在同行业中谋求更大的发展的一条捷径。对于制高点，我们不仅要从产品的质量着手，还要注重其他各个环节，包括店铺位置、人气指数、员工素质、管理理念、销售渠道等，这样才能立于不败之地。

“机会面前勇者胜”，任何行业早做都比晚做强，抢先做的人优势会越来越明显，迟到者则很难进入已被占领的市场。

案例说明：

几年前英华经营的搬家公司倒闭了，揣着仅剩的400元钱，未来的“筷子王”第一次做起了筷子生意。对当时的他而言，这一毛钱一双的筷子就是他全部的生计所在，抱定了这个信念，英华一点也不敢马虎。他舍近求远从温州进了一批高质量的“卫生”筷子。他精心选择了比较高档的小区，突出了“卫生”的特点，没出半月，这批筷子就告罄了。200多元，是英华卖筷子的第一笔收入。从此，英华走进了筷子的世界。

不久他注册了自己的筷子品牌专卖店，开办了当地首家筷子专卖店，将店址选在了热闹繁华的街上。卖筷子也搞专卖店？还在这寸土寸金的商业街上？面对很多人的不解，英华有着自己的打算：做什么都需要一个窗口展示，我这个窗口既能宣传又能赚钱。对这个地段，英华事先做过统计：店门前每天的客流量有5000多人，相邻的时尚店每天都有近千人进店，人气相当高，消费群也对路。虽然每月租金上万元高了点，但为了宣传也值得，因为这里所能带来的预计效益是惊人的。在专卖店产品的选择上，他决定先荟萃天下著名的筷子做展示，招揽人气并培养人们对筷子的兴趣点。于是，他马不停蹄地跑了全国几十个地方，采购了1000多个品种的精品筷子。既有一元钱一双的工艺筷，又有1500元钱一套的纯银筷。

没出一周，英华筷子店就被媒体盯上了。报纸、电视轮番报道，筷子店人气飙升。店里每天的人流都保持在1500人左右。英华筷子店成了闹市上最聚人气的店铺之一。2001年国庆节期间，筷子店一天的营业额就达到了28万元。从此人们认识了英华，接受了英华筷子。英华也拿到了打开本地市场的钥匙。如今，通过成功经验的不断复制，英华已经拥有了6家英华筷子店，每年的利润能达到200万元。从1家店，拓展到6家店，英华打响了自己的名气，也把本地市场牢牢抓住了。

英华很快发现，企业规模变大了，但销售增长却放慢了。不是因为英华的客源少了，而是因为英华缺少自己的产品，他卖的大部分都是外地厂商的筷子。厂商不仅在价格上控制他，而且经常将库存货推到他这边，造成利润下降，企业发展遇到了瓶颈。英华意识到做产品不能一味模仿，也不能一味守旧，要做出自己的新东西，才能占领这个市场。不提高自己的筷子开发能力就意味着永远跟在别人后面。于是，他决定设计生产具有浓郁东北特色的筷子与各地的筷子同台竞技，开发自己的品牌。

新筷子不仅东北韵味十足，选材也种类繁多，从木质到金属，再到骨头、水晶，应有尽有。为便于顾客选购，他将自己生产和外地采购的上千种筷子分类，编写出独特的说明书，通俗地讲解筷子的故事。有“子孙满堂筷”、“长寿筷”、“情侣筷”、“生日筷”、“祝福筷”、“高升筷”等，还给有特点的筷子都加上了吉祥话，以投顾客所好，让顾客看得目不转睛，心花怒放。不到一年，英华就这样抢占了筷子市场，占据了此行业的制高点。

94．莱斯托夫效应：特殊事物才易被人牢记

内容：特殊事物才易被人牢记。

提出者：前苏联心理学家莱斯托夫

产品定位是市场营销者制定企业整体销售策略的基础。企业产品及形象能否为消费者认同及喜好，很大程度上取决于产品定位。现在中国的企业在进行产品定位时，往往沿用传统的“产品观念”定位，即从“正面角度”出发。但市场经济发展到今天，产品差异日益减少，从正面诉求并不总是奏效，正面定位往往很难进入消费者心智，很难占据有利地位。

反向思维是与正向思维方法相反的一种创造性思维方法，是指人们在思考问题时，跳出常规，改变思路，从观念的正常思维角度倒转到某一角度进行定位。

现代市场竞争是人们之间的知识智慧的较量，反向思维不是简单的逆向思维逻辑，而是由经验、敏锐的洞察力以及准确的预测而得出的一种悟性。反问思维从传统营销的枷锁中挣脱出来，不再以平面的、静止的、单一的角度看企业与其利益相关者之间的关系，而是以立体的、互动的、多维的角度看待这一切。反向思维策略焕发出的魅力，使越来越多的营销主管神往并用于竞争中。

案例说明：

蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。

当蒙牛羽翼未丰的时候，它暂时收起了自己的野心，在品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，巧妙地将自己的品牌与国内乳业的老大捆绑在一起。

内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁?没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，使蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上。

蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习’’的字样。把蒙牛与伊利紧紧地捆绑在了一起，既借助伊利之名，提高了蒙牛品牌的档次和知名度，使双方利益具备了一定的共同点；又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损的局面。

所以，不难看出蒙牛的高明之处就在于巧妙地处理与行业领导者——伊利的关系。蒙牛清醒地认识到，在羽翼未丰之时是不能对行业领导者进行正面攻击的，需要厚积薄发。采用“甘当老二”的策略，可以在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利对自己的敌视和抵制。犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，才能麻痹曹操，养精蓄锐，最后终成三国之势。

蒙牛开始以“追随者”的模糊面目进入市场，进入老大忽略的低端市场，发展同类产品中的低端产品，但实际这可以看作是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。

1999年，实现销售收入4365万元，居全国同行业119位；

2000年，蒙牛实现销售收人2．94亿元，是1999年的6．7倍，销售额居全国同业排名第11位；

2001年，蒙牛实现销售收入8．5亿元，是2000年的3倍，销售额居全国同业排名第5位；

2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位；

2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌，其产品在国内许多城市已坐上领头羊位置。

蒙牛终于迎来了“牛气冲天”的那一天。