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第七章 创新不只是一个口号（第9页）

哈勒尔一方面对“配方409”包装、颜色的改进来迷惑对方，另一方面派出调研人员，四处搜索对方的情报和市场信息。当他打听到宝洁公司竞争要地——丹佛市被选为第一个测试市场时，哈勒尔便充分利用小公司灵活的特点，把“配方409”清洁液在丹佛市的广告促销停了下来。当然，并不是把市场货架上的货物全部搬走，而只是中止了一切促销活动。这样做，主要是防止被宝洁公司发觉，以便使以后的反击能起到“出其不意”的效果。

这一招果然奏效，“新奇”清洁液一时成为畅销货，宝洁公司试销组的成员大为高兴。消息传到该公司总部，总部也当即决定投放更多的“新奇”清洁液到丹佛市。

正当宝洁公司上上下下一片轻松时，哈勒尔公司果断地采取了自己的行动。他趁“新奇”清洁液将大量涌入丹佛市时，展开了削价战，低价倾销他的“配方409”清洁液，把市场货架上的“配方409”削价销售。虽然留在丹佛市的货物不多，但是足以使爱便宜的消费者一次性购三大约来年的用量，等到宝洁公司的“新奇”清洁液大量涌入丹佛市促销时，市场情况已经不再允许他们高价销售了。即使价格降下来，也为时已晚，清洁液产品市场在相当一段时间内已经达到了饱和的程度，而“配方409”产品已被丹佛市民认可并接受。

哈勒尔采用的是“攻其无备”的策略，先中止一切广告促销活动迷惑宝洁公司，在宝洁公司没有防备的情况下，再出其不意第发起攻击，最终赢得了这场竞争的胜利。

98．王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱

内容：节省一元钱等于净赚一元钱。

提出者：台塑总裁王永庆

在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会节俭每一分不必要的花费，也就学会了对财富的运用和创造。

对于企业来说，也要学会“节俭”，即降低成本，不断降低成本是企业管理的一项基本任务，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。

许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。

事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。

案例说明：

参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”

不错，机器停着也能赚钱!这是由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。

原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。

丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：

（1）生产过量的浪费。

（2）窝工造成的浪费。

（3）搬运上的浪费。

（4）加工本身的浪费。

（5）库存的浪费。

（6）操作上的浪费。

（7）制成次品的浪费。

丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢?许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。

就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。

但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。

在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。

由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，就出现即使机器不转动也能赚钱的局面。