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第一章 珍视人才留住开启成功之门的金钥匙（第1页）

人才关系企业的生死存亡。比尔·盖茨曾经说过“如果可以让我带走微软的研究团队，我就能重新创造出另外一个微软。”由此可见，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，得人才者得天下，失人才者失天下，人才是开启成功之门的金钥匙。

1。奥格尔维定律：选用比自己能力强的人

定律概述：

奥格尔维定律来源于这样一个故事。美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己!”于是，董事们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写道：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事都留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长、有能力的人才。

奥格尔维定律强调的是人才的重要性。一个好的公司固然有好的产品，好的硬件设施和雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山，非常高兴。一天，他大宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？”众大臣七嘴八舌，有的说：“您治军严厉，甚至苛刻；而项羽太讲仁义了。”有的说：“您最大的特点，是有功者赏，有罪者罚；而项羽疾贤妒能，有功者害之，贤能者疑之。这就是您得天下而项羽失天下的原因。”刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，主要是因为我善于识人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能大胆地任用他们；而项羽有一个范增却不能用，这就是我夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”

刘邦给了我们一个什么启示呢？作为领导者，不一定要有很深的专业知识，但要懂得领导知识，特别是识人用人知识，识人用人知识越精通越好。刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人，但他精通识人用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人用人，最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。历史的教训难道不值得我们深思吗？

古今中外一直都不缺乏敢用人才、善用人才而取得成功的例子。

1939年，在美国加州PaloAlto市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和激情，开始了在硅谷的奋斗历程，创建了惠普。在经过了长达60余年的发展后，惠普在全球IT产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，现已成立了8家分公司、27家支持服务办事处、9家独资和合资企业以及30个支持服务中心……

比尔·休利特曾经说过：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量和好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，它还是很多人讨论的一个对象。”

现在，休利特的愿望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。

惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新完善。他们的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心目标的引导下，惠普形成了独特的人才观念。他们认为公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。所以，他们为公司员工的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度而骄傲。

惠普具有信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了只要积极奉献就能分享成功的价值观。

由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做准备。惠普的成功经验不也正说明人才的重要性吗？

智慧悟语：

电影《天下无贼》中黎叔有一句经典对白“21世纪什么最贵？人才！”人才是企业的重要资源，是成功的保障，所以领导者要善用比自己更优秀的人，让企业的发展进入一个长久健康的良性循环。

2。光环效应：全面认识人才，准确为其定位

定律概述：

光环效应又称晕轮效应、“成见效应”，指在人际交往过程中形成的一种夸大的社会印象，是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”，所以光环效应也可以称为“一点概面效应”。美国心理学家凯利与阿希等人在印象形成实验中证实了这个效应的存在，也可以把这个效应看做是主观推断的泛化、定势的结果。

在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。

光环效应是一种以偏概全的评价倾向，并且通常是在人们没有意识的情况下发生作用的。由于它的作用，一个人的优点或缺点变成光圈被夸大，其他优点或缺点也就退隐到光圈背后视而不见了。甚至只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。光环效应实际上是个人主观推断泛化和扩张的结果，有一定的负面影响。在这种心理的影响下，人们难以分辨出好与坏、真与伪，容易被人利用。因此，如果光环效应是正面的、积极的，往往可以给个人或企业带来积极的影响；但是，如果光环效应的影响是负面的，就会造成一些不良后果。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

环绕地球一周的麦哲伦之所以能够成功地获得西班牙国王卡洛尔罗斯的帮助，据说就是利用了“光环效应”。当时，自哥伦布航海成功以来，许多投机者或骗子为求得资助频频出入王宫。麦哲伦为表明自己与这些人不同，在觐见国王时特地邀请了著名的地理学家路易·帕雷伊洛同往。帕雷伊洛将地球仪摆在国王面前，历数麦哲伦航海的必要性及种种好处，说服卡洛尔罗斯国王颁发航海许可证。但在麦哲伦等人结束航海后，人们发现他对世界地理的错误认识及他所计算的经度和纬度的诸多偏差。可见，劝说的内容无关紧要，卡洛尔罗斯国王只是因为那是“专家的建议”，就认定帕雷伊洛的劝说值得信赖。

美国心理学家凯利以麻省理工学院的两个班级的学生做了一个试验。上课之前，实验者向学生宣布，临时请一位研究生来代课，接着告知学生有关这位研究生的一些情况。其中，向一个班学生介绍这位研究生具有热情、勤奋、务实、果断等项品质，向另一班学生介绍的信息除了将“热情”换成了“冷漠”之外，其余各项都相同，而学生们并不知道。两种介绍间的差别是：下课之后，前一班的学生与研究生一见如故，亲密攀谈；另一个班的学生对他却敬而远之，冷谈回避。可见，仅介绍中的一词之别，竟会影响到整体的印象。学生们戴着这种有色眼镜去观察代课者，而这位研究生就被罩上了不同色彩的晕轮。

光环效应的错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

智慧悟语：

生活中，其实我们都在无意识地、执拗地利用着光环效应。大多数人只要一闻到权威的气息，便会立即放弃自己的主张或信念，转而去迎合权威的说法。“光环效应”是一把双刃剑，我们要合理利用光环效应，全面正确的任用人才，同时应避免光环效应的负面影响，防止以偏概全。

3。不值得定律：把员工安排在他更感兴趣的职位上

定律概述：

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的工作，往往会保持一种冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功几率低，而且即使成功，也不会有多大的成就感。不值得定律启示管理者，要想让员工干得好，就要给他一份恰当的工作，最好能让员工选择自己喜欢的工作岗位，这样才能最大限度地激发员工的工作热情。

把员工安排在他认为不值得做的职位上无疑是非常不明智的，这样做不仅不利于员工个人价值的实现，也不利于企业的高效稳健发展。那么哪些事值得做呢？一般而言，这主要取决于三个因素：

价值观。关于价值观我们已经了解了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情的去做；

个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是不容易也是不可能做好的，如一个性格开朗、好交往的人成了档案员，或一个害羞的人做了业务员，不得不每天和不同的人打交道；

现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

因此，对于个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要仔细地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团队中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管等等。同时要加强员工对企业文化和企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，自己正在为公司的长远发展而努力，这样才能激发职工的热情。　除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。

下面我们用一个例子说明合适的工作对个人的重要性。伦纳德·伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋，曾写出一系列不同凡响的作品，当时几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。

但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼——他的乐思好像一下子枯竭了。

“我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？