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第六章 正确决策解决管理的核心问题（第4页）

“信息就是财富”，并不是说信息简单地等同于财富。企业家面对诸多信息，要善于捕捉发掘信息的价值所在，并及时做出科学的决策。

64。哈默定律：不做蹩脚的买卖人

定律概述

犹太人阿曼德·哈默1898年生于纽约，1917年在医学院学习期间接管了父亲的一家制药工厂。由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁。他在20世纪20年代与苏联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还是在和苏联领导人的关系上都获得了很大的收益。后来他又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功。无论从哪个方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物。他九十岁高龄的时候仍然在西方石油公司董事长的位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里。1987年他完成了《哈默自传》，这是他一生成功经验的浓缩，在这本书里，就有对哈默定律的介绍。哈默定律说的是：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。

成功的生意人总是在做一份好买卖，而失败的生意人总是在做一份坏买卖。即便是事业遭受挫折，如果能适时地变换自己的经营风格，转换自己的思维方式，坏买卖也会变成好买卖。

1924年1月21日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的商业活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却卖26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。因为在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。

当时的前苏联正在进行全国范围内的扫盲运动，哈默跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。于是他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工厂终于办起来了，而且提前几个月开工，几年后就成为世界上最大的铅笔工厂。

哈默是一位善于发现商机并能抓住机会的生意人，他的成功并不是偶然的，能够转变思维、大胆尝试，这就是一个商人成功的有利条件。

还有一个卖梳子的故事也是哈默定律的典型案例。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛的大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把！经理问他是怎么做到的，他说：“我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱？方丈当然想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人慕名去捐钱。三千把一下就卖光了。”

从这两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚。许多看似棘手的生意，不是因为生意本身太难做，而是需要你转变思维，这样才能化劣势为优势。

智慧悟语

成功的生意人总是在做一份好买卖，失败的生意人总是在做一份坏买卖。即便是事业遭受挫折，如果能适时地变换自己的经营风格，转换自己的思维方式，坏买卖也会变成好买卖。

65。坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制

定律概述

在企业管理领域最令人担心的是一个企业的命运过于依赖某一个领导人。或许他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”，可是一旦他突然“坠机”身亡，企业就会像失控的飞机一样落得不确定的下场，这就是坠机理论。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢？企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免企业出现“坠机事件”，即依赖“英雄”不如依赖机制。

假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，微软会怎样？群龙无首、一片混乱，还是一如既往、井井有条？

假如王石在珠峰8680米的地方，没有找到那个氧气瓶子，不幸身埋雪山，万科会不会走向没落？

当然，以上的假如并没有发生。但是商业界同样会不断出现各种个人的意外，比如1985年埃斯特利奇坠机身亡，2003年12月家乐福集团的第一股东保罗?路易?哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命（青啤的彭作义，海鑫的李海仓、甘肃长青的刘恩谦等），他们的突然消失都对其企业的战略和管理造成了深刻的影响。

一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢？怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去？管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。

由此，得出结论，组织持续发展，制度的作用高于个人能力。在王石成功登顶后记者采访他时，他说：“现代企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，应该能够照常运转。”另外，一个企业如果拥有清晰的流程、完善的制度，也是规避人情、减少冲突、建立良好人际关系的最佳办法。研究发现，在民企中由于基础管理薄弱，缺少足够可操作的运作流程，大多数的民企还停留在经验管理时代，管理的随意性很大；另外，由于民营企业大多源于家族模式，在企业内部管理层中，各种各样的关系，而中国人很难逃避人情的桎梏，这样管理的难度就大大加大了。如果有规范的制度，制度面前人人平等，就可以在某种程度上淡化人情，甚至可以规避人情，使企业或团队内部运作流畅。著名民企远大的老总张跃坚定地认为：“一个企业不想长久经营，制度可以不要；如果要长久经营，就必须有制度。”

基业常青不靠“教父”，基业常青要靠“制度”。上飞机之前，你给自己的企业买保险了吗？成功经理人的职责之一就是建立和健全制度。

博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。所以当有媒体屡次质问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石总是不以为然。“打高尔夫就一定安全吗？它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样。我曾经有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，当场毙命，满口牙全掉了。”他还说，“都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故，难道出门要坐进一个大软球，百撞不侵？青岛啤酒前董事长彭作义游泳时溺亡，这样的风险谁又能预料得到？”创建万科20年，王石做了一个总结。“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌：建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”“万科的成功，并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。”

一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的。王石认为，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键要看它是否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代企业制度．才是保证一个成熟企业持续长远发展的关键。

相比较于个人的信誉、能力和行为，也许王石宁愿股民们将所有的信任从他的身上，转移到万科所建立的现代企业制度上，也正是有了完备制度与合理的运作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔伞，甚至驾船远航，冒更多的险。万一哪个企业的领导人意外“坠机身亡”了，企业还能正常运作甚至走上坡路，那肯定得益于一种良好的管理制度。

智慧悟语

企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。

66。手表定律：别让员工无所适从

定律概述

德国心理学家发现一种有趣的现象：如果给你一只手表，那么你一定会无比坚信这块表所指示的时间；而给你两块表的时候，你反而会不知所措，因为这两块表所提供的时间很有可能会不一致，那么你将相信哪一块手表？这就是手表定律的由来。手表定律又称为两只手表定律或矛盾选择定律，是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两块表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定律给管理者的启发也是非常直观的：企业不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则企业将无法运作；员工不能由两个以上的人来指挥，领导者也不能朝令夕改，否则将使员工无所适从。

对于一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则这个企业将无法发展。

在这方面，美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳的企业文化则强调在长时间的发展过程中建立起诚信之道和创新精神。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好解决两种价值标准的冲突，导致企业员工完全搞不清公司未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清时间，有一块走时准确的表就已经足够。

在工作中，我们也经常会遇到这样的情况：“啊，经理，昨天不是说这样可以吗？”“不是，情况有所改变，如果继续那样做的话，就不符合本公司的经营理念。”“等等，经理，就算这计划的结尾部分出了点问题，但整个策略是按你的吩咐做的呀！”“虽然如此，因为情况有变，所以…”这就是明显的朝令夕改，朝令夕改只能让员工无所适从。

在很多公司，老板的思维极其活跃，他们一天一个政策，一天一个创意，今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革；明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理。往往一个政策才执行到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从。于是，有些企业的员工总结出这样的规律：老板第一次发布的某个政策，可以先不管他；第二次如果还强调这个政策，那么可以适当考虑去做；第三次如果再强调相同的政策，那么应该着手去办，这样老板的一个政策能坚持下来的往往不足60%。

一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则将使这名员工无所适从，两个或两个以上的领导不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，并降低了员工的工作效率。

让我们来看下面的这个例子。

小王给医院李院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从小王的急切声音中，李院长感觉到一定是发生了什么，于是他让小王马上过来见他。大约5分钟后，小王走进了李院长的办公室，递给他一封辞职信：“李院长，我再也干不下去了。”她开始申述：“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有好几个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是个凡人，我已经尽最大的努力去适应这份工作，但看来这是不可能的了。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事每天都在发生。昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午10：00需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的主管走进来问我为什么我的两位护士不在班上，我告诉她外科主任从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我告诉她，我也反对过，但外科主任说只能这么办。但是，我的主管说什么？她叫我立即让这两位护士回到产科部，她还说，一个小时以后，她回来检查我是否把这事办好了！李院长，这种事情每天发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

上面的故事正好验证了手表定律，同时又一次阐明了这个道理：一名员工不能由两个领导同时指挥，这将使他无所适从。“多头领导”只会使员工工作效率低下，使企业陷入混乱。

智慧悟语

企业不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则企业将无法运作；员工不能由两个以上的人来指挥，领导者也不能朝令夕改，否则将使员工无所适从。