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第四章 构建最强大的团队02（第2页）

在微软，你会有一种强烈的集体荣誉感，因此士气也不可思议地高涨，成为微软的另一项令人生畏的竞争优势。和这样一家拥有25万名员工，而且人人都能奋勇当前，为实现同一个目标而努力工作的公司竞争，哪个公司竞争得起？公司越大，保持其精髓就越大，一家没有管理效率的公司永远不会拥有高昂的士气，如果领导你的人是个失败者，你也不可能士气高涨。

一个公司的成功，单凭有效的管理和市场成功是远远不够的，微软公司的集体荣誉感达到了今天这样的水平，可想而知付出了多大的代价。

所有权

如果说是为了自己的孩子，为了他们的创造等，他们会心甘情愿的做任何事情，但人们不会为其中没有所有权或利害关系的事务搞得自己精疲力尽。

微软的每名员工都在项目中拥有属于自己的模块。如果他们是程序员，他们就自行设计、编译并测试。要是项目中有非设计人员，就把设计传出去由他们进行编译。程序员负责整个模块。

程序管理者、营销经理等都是如此。在任何情况下单个员工都有责任决定需要做什么？并继而去做。显然，所有的人必须协同工作，其他模块的约束有时会限定选择空间，但每个人仍然拥有他或她自己的那块难解的模块。

股票期权

股票期权对于建立集体荣誉感来说，它不是一项关键性因素，的确是这样。但是如果微软取消了它们，许多人都会离开，因为他们想挣得更多。

不过在现代社会，人们已认识到股票期权是必需品，单凭它作为鼓舞士气的手段远远不够，它们是推进集体荣誉感的最微不足道的一部分内容。

但另一方面，不实现股票期权是绝对能够保持士气低迷的绝佳方式。正如SamWalton指出的，即使是零售店店员，也会由于股票期权爆发出令人惊异的高昂士气，从而提高生产率。

全神贯注

对集体荣誉感来说，同等关键的是全神贯注，正如没有人可以同时为生活的两种意义而死一样，员工也不可能会平等地同时关注两个不同的项目，正如人们所说一心不可二用。微软公司的员工都只负责一项主要工作，副总裁的任务也许是接管整个桌面应用系统，这确实也是一项任务。全神贯注给了每名员工某种为之生死的东西。员工能够生活在他们的项目中，并且吃、睡和呼吸它，他们的确是这样。毫不夸张，微软员工的主要生活内容是睡眠和工作，很少做其他事。他们经常凭自己的意志工作数小时，而不是因为别人的要求。

全神贯注也使员工的劳动生产率更高。如果一名员工一天之内要在四个项目中切换，那么他至少要花一半时间在转换“零件”上。而且工作技术性越强则切换时间花费越多。创造高劳动生产率的环境有助于创造集体荣誉感，因为工作效率越高，人们会感到越快乐。

自由

自由带来责任。微软员工具备自行决定以使工作最好完成的自由。负担决策权将促使员工努力做出最佳决策，而不是等着别人为他们决策，微软公司的管理哲学多年来一直维持不变。选择最优秀、最肯干的人进公司，然后给予他们充分的自由，让他们自己证明自己。公司员工不拘于某种成规条件。

并不是说员工在真空中工作，关键性决策仍需由管理者做出，需要设计，并提交给同事共同讨论。在营销方面有一个委员会，每一个广告的展示务必获得他们的许可，但即使有了这个许可程序，努力寻求解决以获批准仍然是每名员工的份内工作。如果解决方案未通过，这名员工还得继续探求解决之道。责任永远不会从员工那里消失。

作为回报，责任赋予了员工自主决策的自由。员工自由选择自己认为最好的方式，只要不给其他同事带来麻烦就行。

回报评论通常是一个重复性过程：提出设计方案，旁人报之以建议，根据接收到的输入信息，作为个体的员工将改进其原有的设计。由于大家的目的都是为了创造尽可能优秀的设计，这个过程往往也是一个合作的工作过程。

承担保护任务

关于集体荣誉感，最困难的一件事就是你很难把它弄到手。一家公司可以完全照搬以上所述种种方式却仍不奏效，另一家公司采用另外一套截然不同的方法却有可能获得成功。

为了获得那种难以捉摸的感觉，公司值得付出责任，因为对劳动生产率的推动和对目标的全神贯注是可以捉摸得到的。二战期间美军总是打击数倍于自己的装备精良的德军，主要归因于美军极强的集体荣誉感。

有了集体荣誉感，你就能从竞争对手那里争夺市场份额，而他们甚至还搞不明白为什么这样，但如果你的公司不具备这样难以捉摸的集体荣誉感，而你的竞争对手却具备，那你注定得输。或许你能挺一段时间，利用现有的网络和市场份额拖延末日的到来，但最终你还是要失败；但若他们永远不能明白，那么你就能继续获得市场份额，直至他们退出市场或破产。

集体荣誉感，是取胜对手的力量型“武器”。

——比尔·盖茨

沟通的“三大法宝”

与人建立起良好的人际关系，对内可以加强团队的建设，对外可以很好地沟通企业发展的渠道。以上的三种方法，值得每一个人借鉴。

我们每个人，在自己所接触的人中，必然会有与自己合得来和合不来两种类型的人。若是在学生时代，可以避免与自己性格不合的人交往，但是在企业里，绝不能那样做。与上司、同事相处，如果自己不能积极主动地努力适应对方的性格特点，工作就不可能顺利进行。以下的三种方法，是比尔·盖茨在团队建设中总结出来的宝贵经验，堪称沟通的“三大法宝”。

法宝一　主动适应对方

比尔·盖茨认为，在人际关系上经常出问题的人中，多数人都是放弃了这样的努力：没能积极主动地去适应别人的性格特点。自己不做出让步，去努力适应别人，却一味地批评别人“那个人有缺点，这个人令人讨厌”。这样就不可能与别人建立良好的人际关系。与合得来的人能建立起良好的人际关系，谁都能做到。可是，如果是性格合不来的或自己讨厌的，也应该努力适应他们，并和他们建立起良好的人际关系，这才可以说是一个出色成功的“外交家”。

无论是一个怎样小型的企业，都有它为维持经营而制定的目标。为了实现这个目标，公司里的每个职员都必须做好自己分内的工作。因为单靠个人的努力是不可能实现公司的奋斗目标的。因此，如果所有成员不能默契合作而无法实现每月每年的目标，那这个企业也就不会存在，更不会发展了。而企业里的全体成员能否默契合作是由人际关系决定的。

比尔·盖茨强调，性格合得来也好，合不来也好，喜欢也好，讨厌也罢，都必须齐心协力工作，这是企业生存的必需条件。那么，怎样才能做到这一点呢?

首先，要认清对方的特点，然后采取适宜的交往法则。

比如，对于心思比较细，重视礼节的人，若采取无所顾忌的粗鲁的方法，那你们之间就不可能建立起和谐融洽的关系。相反，对于不拘小节的人，过于小心谨慎地应对，对方会很厌烦，自然也不会建立起良好的人际关系。要想使自己的人际关系和谐，要想使自己轻松愉快地工作，那就一定要努力适应别人，采取与之相应的交往法则。

为了与自己性格合不来的人建立起良好的人际关系，平时多用心、多留神是非常必要的。在掌握了人际关系基本常识的基础上，无论遇到任何事，都要试着改变一下自己的思维，改变一下自己的观点、看法。做这些努力对彼此之间关系的好转大有作用。比尔·盖茨列举了几种不损害人际关系的秘诀。

要知道“棘手“和”讨厌“是不同的。当觉得对方不好应付、很棘手时，不要让这个阶段迅速发展成个人感情的好恶阶段，这是非常重要的。

即使认为是性格不合的类型，也不能陷入到讨厌对方的情感之中去。只有停留在只是觉得对方很难与你相处的阶段，才可能冷静地和对方相处。

要与合不来的人多沟通、多交流。无论是谁，都是从觉得与对方合不来的一瞬间开始，进而不知不觉回避与对方交往的。这样彼此之间的关系永远也得不到好转。越是觉得与对方合不来，就越需要增加与对方交流沟通的次数，越需要主动了解对方。这样做是为了增进彼此了解。掌握了对方的性格与个性，才能得以消除误会和偏见，进而才会相互信任和理解，达到消除隔阂的目的。

另外，不能从对方的言语表面或者对方的表情、态度、动作等非语言的部分妄加推测。这一点非常重要。因为有的人不善于表达情感，属于情感内向型。通过多接触、多沟通、多交流，很可能会发现自己对其有诸多误解，彼此之间的关系也很可能因而得以好转。

总之，最重要的是自己要主动与别人多接触、多沟通。让对方有一个好心情是建立良好人际关系的最大“秘诀”。

改变着眼点能发现别人的优点和长处。有很多人在心里认为：“好极了!”“真棒!”“真漂亮!”但不善于说出口，也许是认为“即使不说，他也能领会吧”。但现实生活中，如果不说别人不知道的事情就很多：无论你在心里怎么想，只要没用言语表达出来，自己的心情就永远也不会传达给对方。