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第四章 构建最强大的团队02（第4页）

比尔·盖茨说：眼光远大的企业或公司，都十分重视给员工提供一个学习环境，让员工在那样的环境里，不断地提高自己的业务水平。因为一个企业或公司只有拥有这样的一支员工队伍，才能在激烈竞争的市场上占领自己的一席之地。

世界上惟一不变的就是变化，变化才是这个时代的永恒主题。变化无处不在，竞争随处可见。即使我们今天享有盛誉，无所不能，我们也无法保证明天能够继续获得成功，继续享受盛名。竞争者随时会在我们的身边出现，我们今天的位置随时都可能被取代。

我们需要作和所能作的就是积极应对变化，随时作好应对变化的心理准备，不断适应新的环境，不断地激励与发展自我，不断更新和改善我们的工作习惯和工作技能，使我们的脚步跟上变化的节奏，持续保持战斗力和生命力。

比尔·盖茨认为：今天的工商业竞争异常激烈，商务培训已不再是一项奢侈的开支，而是一种必需，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也随之发展。

在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在企业经营计划里。用培训凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情，情绪饱满地工作。

员工在企业里所得到的东西也绝非仅是高额的薪水和优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识、提高技能水平也是衡量知识型员工满意度的重要方面。

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠、而思变。长此以往，人员流失将是一个令企业头疼的难题。试想，让一个持有博士学位证书的人在银行做数钱的出纳工作，却从不增加工作的内容，不给予培训和提拔的机会，纵使月薪数万，他能够坚持多久?他敢坦然面对吗?他敢保证明天自己还呆在这个位子上吗?

比尔·盖茨不惜重金建立了自己的培训基地，甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得公司不仅仅是一个工作的场所，也是一个获取知识的课堂。员工在公司不仅仅为了付出而感到快乐，更会因为获得更多，而为企业贡献才智。所以培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。但是，公司毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员、时间和精力都非常有限。

有的企业所能够组织的只是一些管理人员或重点员工的培训，有些企业甚至不具备培训的能力，无法组织有效的培训。

结合这两个方面的考虑，我们企业必须给员工提供自由发挥的空间，不断强化员工的自我培训，为员工提供可供学习和进步的空间与时间，帮助员工在自我的教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。

想发展，就要不断对员工进行培训。

——比尔·盖茨

吃透人性战无不胜

了解人性，并能在一定程度满足人性的比尔·盖茨，经过20多年的苦心经营，不仅获得了人心，同时也使微软公司牢牢地占领了计算机领域的霸主地位。

比尔·盖茨是一个天才，他惊人的创造力和对市场的应变能力，让对手们十分敬佩。同时他又是一个在人员管理上最富人情味最富人性化的管理者。

在接受一次记者采访时，他说：“我们有许多年轻的姑娘和小伙子，他们需要交朋友，玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的。但是，他们也要工作，我需要他们干得更好。”

对于一个企业，一个集高技术高智力的公司，比尔·盖茨知道保持员工的积极性和创造性是至关重要的。个人计算机，本是20世纪60年代反主流文化的产物，它本身就充满了自由创造精神。由于这个原因，在许多计算机公司都是年轻人打主力。

微软更是如此。所以，盖茨更是为此煞费苦心，他尽力要微软保持一种自由创造的企业精神。公司实行弹性工作制，每个人都可以根据自己的生活习惯安排上下班时间，有人早上八点上班，也有人在早上五点下班。以致还闹出这样的笑话：早上八点去上班的人，有时不得不小心翼翼地从横卧在楼道里睡觉的人身上跨过。原来，那个人早上五点下了班，关上办公室后才发现汽车钥匙忘拿了。

在微软，管理者不要求员工统一着装，而且许多人喜欢光脚，这也是微软的老传统。当初盖茨和艾伦在为IBM开发MS－DOS时，就喜欢光着脚工作。

公司给每个员工一个办公室，房间的布置可以随各人的喜欢，就是把自己的臭袜子放在桌上，把电脑扔在地上，也没有人指责。“这是他们自己的。”盖茨说：“我希望这样能增强他们的归属感。”在微软厂区，没有固定的停车位置，谁先来，谁就占个好位子。哪怕是比尔·盖茨，也是这样。“软件设计是一种压力非常大的工作，微软要尽最大努力，使每个员工都身心愉快。”总裁谢利有次这样告诉客人。软件狂想大师西蒙伊则说：“宽松的环境对工作大有好处。”微软不仅鼓励员工有多种兴趣爱好，而且经常组织各种集体活动。

微软的工作地点在风景秀丽的西雅图北区，四周都是葱郁的树木。盖茨希望微软的员工能因此而骄傲，并由这种骄傲产生依恋和归属感。

现任首席技术官巴特52岁进入微软公司时，面试那天比尔·盖茨亲自出马，与巴特就今后几年的技术发展展开了讨论。“我们这一聊就花掉一两个小时”。这次会见巴特对盖茨产生了好感，而盖茨对巴特也是“一见钟情”。

巴特进入微软后，得到了相当宽松的工作环境，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”

巴特虽然是首席技术官，然而他的手下没有任何一个兵，他也不管理任何一个人，“我只管理我自己”。巴特对于这种状态非常满意，他认为一位非常好的技术人员其实并不需要参与任何管理。

在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，但对开发部门却规定了期限，因此微软大部分的技术人员在开发产品时有期限要求。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”巴特虽然不去微软总部上班，大多数时间都呆在微软研究院里，也许几个月、一两年都没有研究成果，但他的薪金和股份并不会受到影响。虽然这样，巴特并非碌碌无为，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。

谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……相当一批英才聚集在他身边，“这都是些重量级的思想家。”有次比尔·盖茨颇为自豪地对人宣称。

微软的成功，主要是汇聚英才，盖茨这样看待今天的微软。

在微软，一方面是采用具有极强竞争性的维多利亚管理方式，要求每个人尽最大力量工作；另一方面，又尽全力考虑员工的利益。

在微软创业之初，为了完成MS－DOS操作系统软件的设计，程序设计师们都发疯一般的工作。

一天中午，一个叫麦克的设计师找到秘书露宝，问有没有可口可乐，露宝赶忙去买了几瓶回来。谁知，小伙子们一拥而上，三两下就喝了个底朝天。这事让盖茨知道了，当即要露宝与商店联系，要商店送来的除了可乐还有果汁、牛奶、矿泉水等饮料，每周两次，保证大家随时都有喝的。从此，微软确立了向员工免费供应饮料的制度。

“大公司最让人头痛的，就是缺少人情味，让人觉得冷冰冰的，微软不想成为那样。”谢利总裁曾这样对人说。

微软的组织机构是横向设置，所以基层工作人员和高层领导之间，没有太多的中间环节，尤其是程序员和比尔·盖茨关系十分密切。比尔·盖茨可以在深夜走出自己的办公室，站在大厅里和那些程序员，有些甚至刚从大学出来的青年，聊天、讨论问题。以致他们把盖茨看成“我们的盖茨”，丝毫不以为是他们的老板。

1985年，公司在西雅图北边买了一大片地，准备盖办公楼。讨论设计方案的时候，盖茨就明确指示：所有楼房都设计成X型，让每间房子的窗外都可以看到郁郁葱葱的树木，每间房子只能住一个人。盖茨在会上说：“我们这些姑娘和小伙子，在进大学前，几乎足不出户。现在我们把他们带到这荒郊野外的地方，应该想方设法让他们觉得舒适。”

盖茨为此煞费苦心。他让所有的程序设计师集中住在一起，楼内设有快餐店，实行24小时服务，所有的饮料都免费供应。离办公楼不远就是运动场，无论是公司组织的，还是自发的，所有的集体性体育活动，棒球、足球……也是免费。他还鼓励大家，应当有业余爱好，从攀岩溜冰至雕刻、自己搭建房屋。他太知道环境、工作效率和人三者的关系了。“得人心者得天下。”盖茨虽然不知道这句中国的老话，但是，他同样知道人心的重要。

盖茨非常看重微软的员工，特别是那些程序员，他把他们看成是企业的生命线。他记得清每个人的长相、名字、电话号码，甚至车牌号。要知道微软有100多个程序员啊!

“软件工程师在微软得到了最好的一切。从第一天开始，你就拥有属于自己的办公室，这可不是件容易的事。这是一家惟一能这样做的公司。”一个年轻的程序员这样说。不过，员工们也确实爱微软，爱他们的比尔，愿意加倍努力地工作。“我觉得这儿就像个大家庭。在这儿，工作虽然很辛苦，但是也很愉快，很值得。”一个来自麻省理工学院的小伙子说：“公司如此尊重和礼遇你，你没有理由不努力工作。”他补充道。

聪明的人，会把自己的企业变成最富人情味的企业。

——比尔·盖茨